時(shí)間：2022-04-29 11:20:24
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企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入集中管理后，由于有部分企業(yè)是在脫鉤時(shí)進(jìn)入企業(yè)集團(tuán)的，這就使得企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)有些同集團(tuán)有產(chǎn)權(quán)關(guān)系，有些還沒(méi)有。這就要求企業(yè)集團(tuán)對(duì)其子公司進(jìn)行一次全面審計(jì)。通過(guò)審計(jì)，搞清資產(chǎn)現(xiàn)狀，產(chǎn)權(quán)在集團(tuán)的，報(bào)財(cái)政部重新確認(rèn)；產(chǎn)權(quán)不在的，報(bào)財(cái)政部批準(zhǔn)后上劃企業(yè)集團(tuán)母公司。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)按照《公司法》的要求建立母子公司體制，母公司真正對(duì)子公司行使出資人權(quán)利并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。子公司按照《公司法》改制后，要明確股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)，并規(guī)范動(dòng)作。充分發(fā)揮董事會(huì)對(duì)重大問(wèn)題統(tǒng)一決策和選聘經(jīng)營(yíng)者的作用，建立集體決策及可追溯個(gè)人責(zé)任的董事會(huì)議事制度。董事會(huì)中可設(shè)獨(dú)立于公司股東且不在公司內(nèi)部任職的獨(dú)立董事。董事會(huì)與經(jīng)理層要減少交叉任職，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理原則上不得由一人兼任。
2加強(qiáng)現(xiàn)金管理
現(xiàn)金是企業(yè)的血液，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重中之重。首先，現(xiàn)金是企業(yè)流動(dòng)性最強(qiáng)的一種資產(chǎn)，所以它也是最容易出現(xiàn)被挪用、舞弊的資產(chǎn)之一，因此有進(jìn)行集中管理的必要。而且現(xiàn)金的集中管理還可降低其分散的持有量，降低持有成本。其次，現(xiàn)金的表現(xiàn)形式主要有:庫(kù)存現(xiàn)金、銀行存款、短期證券。其都具有易于記錄、保存、控制、調(diào)度的特點(diǎn)，為集權(quán)管理提供了可能。
3推行全面預(yù)算管理
在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理效率，優(yōu)化資源配置，而且可以明確母公司與子公司各自的責(zé)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。初步構(gòu)建預(yù)算管理體系框架，成立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，建立預(yù)算管理的組織網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并且制定預(yù)算編制的方法、原則、程序，建立預(yù)算調(diào)整、監(jiān)控體系及考核機(jī)制。在信息化網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)、資金流動(dòng)、會(huì)計(jì)核算、資產(chǎn)管理、人力資源都納入到預(yù)算管理體系中，從而形成覆蓋集團(tuán)公司生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理各領(lǐng)域的全面預(yù)算管理體系。預(yù)算是管理層制定的詳細(xì)的企業(yè)運(yùn)作計(jì)劃，本身具有整體性，它是一份整體規(guī)劃。同時(shí)它的貫徹執(zhí)行是以權(quán)威性為依托的，所以預(yù)算管理宜采用集權(quán)。
4加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)建設(shè)
集團(tuán)公司里母子公司間財(cái)務(wù)信息是否暢通，關(guān)系到整個(gè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的運(yùn)行效率。子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由母公司直接委派。被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)，應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)，參與子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策，審核子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，負(fù)責(zé)對(duì)子公司所屬財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)管理，定期向集團(tuán)公司報(bào)告子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)情況。集團(tuán)公司通過(guò)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)監(jiān)督、控制子公司的重大財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)和全部財(cái)務(wù)收支過(guò)程，不但使集團(tuán)公司的總體經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的實(shí)現(xiàn)，而且能監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和客觀性。
5及時(shí)編制企業(yè)年度財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告
企業(yè)集團(tuán)每年年底都要根據(jù)集團(tuán)上一年財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，考慮本年度企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃和國(guó)家經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，結(jié)合國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)情況編制本年度的財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告。同時(shí)，要求成員企業(yè)根據(jù)集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算編制本企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算要以現(xiàn)金流量為重點(diǎn)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核，嚴(yán)格限制無(wú)預(yù)算資金預(yù)支出，最大限度減少資金占用，保證及時(shí)償還到期銀行貸款。預(yù)算內(nèi)資金支出實(shí)行責(zé)任人限額審批制，限額以上資金支出實(shí)行集體聯(lián)簽制。
為確保企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告真實(shí)、完整，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)要求所屬企業(yè)必須按國(guó)務(wù)院《企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告條例》的規(guī)定，編制和提供財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告。嚴(yán)格按照國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度規(guī)定，合理地確認(rèn)和計(jì)量各項(xiàng)資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益、收入、費(fèi)用等。每個(gè)企業(yè)只能設(shè)一套會(huì)計(jì)賬簿進(jìn)行核算，不得賬外設(shè)賬。任何人不得授意、指使、強(qiáng)令財(cái)會(huì)部門和會(huì)計(jì)人員違法辦理會(huì)計(jì)事項(xiàng)，對(duì)弄虛作假的行為，要依法追究有關(guān)人員的責(zé)任。
6建立財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心，提高資金使用效率，強(qiáng)化集團(tuán)管理和控制
隨著我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展壯大，它迫切要求創(chuàng)建一個(gè)金融媒介，起到加強(qiáng)集團(tuán)凝聚力，提供金融服務(wù)及促進(jìn)產(chǎn)業(yè)資本和金融資本相互融合的作用，財(cái)務(wù)結(jié)算中心就是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的發(fā)展方向。對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，母公司只有控制子公司的財(cái)務(wù)收支，控制其資金的流動(dòng)，才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，資金的集中管理有多種實(shí)現(xiàn)方式，目前比較常見(jiàn)的是母公司設(shè)立資金結(jié)算中心或有集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財(cái)務(wù)公司，作為集團(tuán)內(nèi)部的一個(gè)獨(dú)立法人，財(cái)務(wù)公司是全面負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)所有成員企業(yè)資金管理的非銀行金融機(jī)構(gòu)。
無(wú)法成立財(cái)務(wù)公司的企業(yè)集團(tuán)，可在集團(tuán)公司設(shè)置與財(cái)務(wù)公司功能相似的資金結(jié)算中心。其功能為：①結(jié)算功能。即集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)統(tǒng)一在財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心開(kāi)設(shè)帳戶，由財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心以一個(gè)戶頭對(duì)銀行辦理集團(tuán)內(nèi)務(wù)企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務(wù)。②內(nèi)部監(jiān)控職能。這種統(tǒng)一結(jié)算模式為各成員企業(yè)資金運(yùn)做的合規(guī)性、安全性和效益性提供了保障，使集團(tuán)公司能夠有效控制各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)收支，及時(shí)掌握各下屬企業(yè)的資金狀況，便于其進(jìn)行調(diào)控。③資金融通功能。財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心以吸收存款的方式將集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)暫時(shí)閑置和分散的資金集中起來(lái)，以發(fā)放貸款的方式將其分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的企業(yè)，既滿足部分企業(yè)的需要，又減少資金的沉淀，可提高資金的使用率，財(cái)務(wù)公司還可以發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券和進(jìn)行同業(yè)拆借來(lái)為各成員企業(yè)融通更多的資金。
7建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與預(yù)警系統(tǒng)
一般來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)危機(jī)都有一個(gè)逐步暴露、不斷惡化的過(guò)程，國(guó)內(nèi)外的大量案例表明，陷入經(jīng)營(yíng)危機(jī)的企業(yè)幾乎毫無(wú)例外地都是以出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)為征兆的，因而可以建立危機(jī)的預(yù)警體系來(lái)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和防范。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與預(yù)警是認(rèn)綜合指數(shù)的形式，對(duì)財(cái)務(wù)運(yùn)行的全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)測(cè)，對(duì)監(jiān)測(cè)結(jié)果進(jìn)行識(shí)別，判定監(jiān)測(cè)到的公司財(cái)務(wù)處于何種景氣狀態(tài)及預(yù)示著何種景氣狀態(tài)，集團(tuán)公司可利用計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)，將當(dāng)期的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)輸入財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)和預(yù)警模型，模型就可以綜合度量集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平，及早發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從而采取及時(shí)有效的措施防范和化解風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與預(yù)警系統(tǒng)的應(yīng)用主要包括兩方面：一是對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的大小進(jìn)行縱向和橫向比較。通過(guò)對(duì)不同時(shí)期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的綜合度量，可以反映財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況的發(fā)展趨勢(shì)；通過(guò)對(duì)不同公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的比較，可以反映本公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理水平的高低。二是對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)測(cè)預(yù)警。通過(guò)監(jiān)測(cè)與預(yù)警，可以對(duì)公司的總體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平進(jìn)行良好的衡量與監(jiān)測(cè)，及早發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)存在的問(wèn)題，防患于未然，這對(duì)公司健康發(fā)展非常必要。建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與預(yù)警系統(tǒng)，能使經(jīng)營(yíng)者提綱挈領(lǐng)，站在公司整體的高度上把握公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行情況，預(yù)先了解公司財(cái)務(wù)危機(jī)，以達(dá)到既見(jiàn)樹(shù)木又見(jiàn)森林的目的。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的最終形成來(lái)源于各單位，并且成因復(fù)雜，因此，集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)各單位的財(cái)務(wù)運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)測(cè)與預(yù)警，建立各單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)及預(yù)警系統(tǒng)，即根據(jù)集團(tuán)公司各單位的職能、特點(diǎn)等的不同，來(lái)分別設(shè)置相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警線。
8通過(guò)財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)集中核算與控制管理
計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，為財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化提供了可能，為提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息的有效性創(chuàng)造了現(xiàn)實(shí)條件。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對(duì)管理手段和方式進(jìn)行徹底變革，已是當(dāng)務(wù)之急。實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的各類資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)管，對(duì)子公司的成本、費(fèi)用進(jìn)行監(jiān)控；對(duì)子公司的財(cái)務(wù)成果核算與利潤(rùn)分配進(jìn)行統(tǒng)籌，在實(shí)時(shí)監(jiān)控的基礎(chǔ)上統(tǒng)一協(xié)調(diào)規(guī)劃整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)，減少子公司為謀求小團(tuán)體利益損害集團(tuán)利益的不規(guī)范行為，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化，如公司可以利用用友ERP軟件，使用財(cái)務(wù)、工資、固定資產(chǎn)等系統(tǒng)，既可獨(dú)立使用，又可有機(jī)融為一體，真正實(shí)現(xiàn)無(wú)縫連接，用友ERP在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，財(cái)務(wù)、固定資產(chǎn)管理、工資管理等部門之間信息共享，實(shí)時(shí)傳遞，有利于部門之間的協(xié)調(diào)；管理者可以實(shí)時(shí)查看相關(guān)財(cái)務(wù)信息，了解企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)狀況。其優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在：①記賬憑證錄入分布在各工作站上同時(shí)進(jìn)行，提高了財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性；②各子系統(tǒng)可以自動(dòng)轉(zhuǎn)賬，形成統(tǒng)一的總賬庫(kù)，減輕轉(zhuǎn)賬工作量，既增加了轉(zhuǎn)賬的準(zhǔn)確率，又提高了轉(zhuǎn)賬速度；③主管領(lǐng)導(dǎo)可方便查詢各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并通過(guò)應(yīng)用軟件隨時(shí)制成各類統(tǒng)計(jì)分析資料與財(cái)務(wù)分析報(bào)告，為高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)決策提供及時(shí)可靠的數(shù)據(jù)。
在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一執(zhí)行由母公司組織制定的總體管理制度，子公司可根據(jù)母公司制定的財(cái)務(wù)管理制度及其原則，結(jié)合自身特點(diǎn)，自行制定本公司具體的財(cái)務(wù)管理實(shí)施細(xì)則，在企業(yè)集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)的過(guò)程中，所有當(dāng)事人（無(wú)論母公司還是子公司），都必須堅(jiān)持科學(xué)、系統(tǒng)、精練、可行和易操作的原則，認(rèn)真策劃，反復(fù)論證，廣泛征求意見(jiàn)，及時(shí)修訂，不斷完善。
企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)組織，隨著社會(huì)和企業(yè)發(fā)展的不斷變化，一種管理模式不可能適用于所有的企業(yè)，也不會(huì)永遠(yuǎn)適用于某個(gè)企業(yè)。集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系的構(gòu)建與運(yùn)行是集團(tuán)公司為建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展所進(jìn)行的一系列深化改革的一部分。要保證集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)能良好地運(yùn)行，還要提供良好的人文環(huán)境和機(jī)制環(huán)境。以人為本，把董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者、財(cái)務(wù)管理者緊密結(jié)合起來(lái)，處理好監(jiān)督、經(jīng)營(yíng)、決策三者之間的關(guān)系；同時(shí)，借鑒國(guó)外成功的激勵(lì)機(jī)制，比如股票期權(quán)制，與我國(guó)目前常用的工資、津貼或獎(jiǎng)金形式結(jié)合起來(lái)，形成合理的、能促進(jìn)集團(tuán)公司發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)必須根據(jù)國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)及經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化不斷創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)、創(chuàng)新管理，為適應(yīng)新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方針而不斷調(diào)整自己的財(cái)務(wù)管理模式，以充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)在人、財(cái)、物各方面的資源優(yōu)勢(shì)，以最少的投入創(chuàng)造最大的產(chǎn)出，為社會(huì)創(chuàng)造最大的價(jià)值。
參考文獻(xiàn)
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接種疫苗后，接種對(duì)象出現(xiàn)熱性驚厥、休克、皮疹、局部Arthus反應(yīng)、紫癜等癥狀時(shí)，免疫規(guī)劃專家進(jìn)一步分析接種對(duì)象的實(shí)際情況，準(zhǔn)確劃分一般反應(yīng)、異常反應(yīng)、心因性反應(yīng)等。本研究則直接挑選其中的異常反應(yīng)案例。
2觀察指標(biāo)
制定乙型肝炎防控知識(shí)問(wèn)答表和管理服務(wù)滿意度調(diào)查表，分別調(diào)查兩組接種對(duì)象監(jiān)護(hù)人對(duì)相關(guān)知識(shí)的了解程度和滿意度，以100分制評(píng)分，采取滿意、一般、較差3個(gè)層次評(píng)定滿意度，同時(shí)記錄兩組接種兒童最終乙肝疫苗接種成功率。對(duì)接種后兒童采用世界衛(wèi)生組織制定的生命質(zhì)量測(cè)定量表（qual-ityoflife，QOL）進(jìn)行評(píng)定，包括精力、疼痛、情緒反應(yīng)、睡眠狀態(tài)、社交隔離、軀體活動(dòng)等指標(biāo)功能，觀察預(yù)防接種異常反應(yīng)癥狀以及癥狀出現(xiàn)的時(shí)間等。
3統(tǒng)計(jì)學(xué)分析
以軟件Spss19.0進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，對(duì)滿足正態(tài)分布的計(jì)量資料采?。▁±s）表示；用配對(duì)樣本的t檢驗(yàn)比較各組接種前后的生命系數(shù)，采取兩獨(dú)立樣本t檢驗(yàn)對(duì)比組間數(shù)據(jù)，以卡方檢驗(yàn)比較組間率，檢驗(yàn)水準(zhǔn)α=0.05。
4結(jié)果
4.1兩組兒童基本情況
所選兩組兒童年齡（t=1.44）、性別（χ2=3.31）等一般資料的差異無(wú)統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P>0.05），說(shuō)明兩組兒童的年齡和性別具有可比性，見(jiàn)表1。監(jiān)護(hù)人乙型肝炎防控知識(shí)問(wèn)答表評(píng)分和滿意度分析研究組乙型肝炎防控知識(shí)評(píng)分（t=22.32）和管理服務(wù)滿意度（χ2=30.81）均明顯高于對(duì)照組（P<0.05），見(jiàn)表2。接種成功率比較研究組200名兒童乙肝疫苗接種成功率為97.5%（195人），對(duì)照組200名兒童接種成功率84.5%（169人），兩組差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（χ2=20.63，P<0.05）。
4.2接種后兒童生命質(zhì)量的比較
兩組兒童乙肝疫苗接種前生命質(zhì)量各項(xiàng)指標(biāo)差異沒(méi)有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（t=0.28，P>0.05），接種后研究組兒童精力、疼痛、情緒反應(yīng)、睡眠狀態(tài)和軀體活動(dòng)等指標(biāo)功能均比接種前顯著提升，研究組接種后總指數(shù)（0.94±0.17）明顯優(yōu)于接種前（0.85±0.15），差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（t=5.61，P<0.05）；研究組接種后精力、疼痛、情緒反應(yīng)、睡眠狀態(tài)、軀體活動(dòng)等生命質(zhì)量各項(xiàng)指標(biāo)改善狀況亦明顯優(yōu)于對(duì)照組，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（t=2.03，P<0.05），見(jiàn)表3。兩組兒童接種不良反應(yīng)情況接種后對(duì)照組出現(xiàn)的各種不良反應(yīng)人數(shù)均多于研究組，其中過(guò)敏性皮疹、局部過(guò)敏反應(yīng)的不良反應(yīng)率差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（χ2=3.12，P<0.05），見(jiàn)表4。
5討論
在兩級(jí)法人體制下，農(nóng)村信用社采取“分級(jí)核算”，財(cái)務(wù)管理比較分散，存在很多缺陷，在縣級(jí)法人體制下，建立“集中統(tǒng)一”財(cái)務(wù)管理組織體系已成為改革發(fā)展的必然。
（一）加快縣聯(lián)社財(cái)會(huì)部門建設(shè)，強(qiáng)化管理服務(wù)職能
實(shí)行縣聯(lián)社一級(jí)核算后，由于財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)核算等職能全部集中到聯(lián)社財(cái)務(wù)部門，增加了聯(lián)社財(cái)務(wù)部門的責(zé)任和壓力，對(duì)聯(lián)社財(cái)務(wù)部門的管理水平和能力提出了更高的要求，因此必須加快強(qiáng)化聯(lián)社財(cái)務(wù)部門建設(shè)步伐。一是要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t，選用一批組織能力強(qiáng)、懂管理、業(yè)務(wù)技術(shù)過(guò)硬的優(yōu)秀人才充實(shí)聯(lián)社財(cái)務(wù)部門；二是有意識(shí)地選送財(cái)會(huì)人員進(jìn)行政治、業(yè)務(wù)、法律、計(jì)算機(jī)培訓(xùn)，學(xué)習(xí)商業(yè)銀行同業(yè)先進(jìn)的管理方法和經(jīng)驗(yàn)，取其精華，更新觀念；三是財(cái)會(huì)人員要不斷加強(qiáng)自身的思想品德修養(yǎng)，樹(shù)立“愛(ài)崗敬業(yè)、忠于職守、堅(jiān)持原則”的職業(yè)道德，以確?？h聯(lián)社對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作的具體管理服務(wù)職能落到實(shí)處。
（二）推行財(cái)務(wù)主管派駐制，強(qiáng)化監(jiān)督制約
長(zhǎng)期以來(lái)，由于會(huì)計(jì)管理制度不規(guī)范、機(jī)制不健全、監(jiān)督不到位等問(wèn)題的存在，基層信用社在業(yè)務(wù)進(jìn)度上“玩數(shù)字”，在費(fèi)用開(kāi)支上“想點(diǎn)子”，在信貸管理上“繞圈子”的現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮，對(duì)此，基層信用社財(cái)務(wù)主管也常常處于“頂?shù)米〉恼静蛔?，站得住的頂不住”的尷尬境地。因此，統(tǒng)一法人后，改革傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)管理體制成為必然。
現(xiàn)代金融企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制上的一大特點(diǎn)，就是對(duì)其分支機(jī)構(gòu)實(shí)行財(cái)務(wù)主管派駐制。即上級(jí)部門對(duì)所轄單位的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作進(jìn)行監(jiān)督和控制，會(huì)計(jì)主管親臨第一線，對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)行為做原始確認(rèn)，從源頭抓起，實(shí)施有效監(jiān)督，從而確保其規(guī)范性和真實(shí)性。實(shí)行委派制后，財(cái)務(wù)主管實(shí)行“垂直管理”和“雙線負(fù)責(zé)制”。各個(gè)信用社的財(cái)務(wù)主管分別由縣聯(lián)社垂直管理，實(shí)行業(yè)務(wù)上的專門領(lǐng)導(dǎo)。一是財(cái)務(wù)主管在派駐社日常的財(cái)務(wù)管理，實(shí)行雙線負(fù)責(zé)制。一方面要負(fù)責(zé)本社內(nèi)部所有的財(cái)務(wù)管理事務(wù)，協(xié)助本社主任開(kāi)展工作，參與本社的財(cái)務(wù)決策；另一方面，也要對(duì)聯(lián)社負(fù)責(zé)，貫徹縣聯(lián)社或上級(jí)部門的有關(guān)政策，監(jiān)督本社的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)在可以控制和可行的范圍之內(nèi)。二是接受縣聯(lián)社財(cái)會(huì)部門的直接管理。財(cái)務(wù)主管由縣聯(lián)社任命和考核，實(shí)行任命制，代表縣聯(lián)社對(duì)信用社進(jìn)行會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)監(jiān)督和財(cái)務(wù)管理工作，參與所在信用社經(jīng)營(yíng)管理決策，督促所在信用社員工認(rèn)真執(zhí)行財(cái)經(jīng)紀(jì)律和相關(guān)制度、辦法，對(duì)違反國(guó)家政策、財(cái)經(jīng)紀(jì)律和規(guī)章制度的行為拒絕辦理，不能制止的及時(shí)向聯(lián)社反映；檢查所在信用社所有財(cái)務(wù)收支、財(cái)產(chǎn)保管和資金使用情況，對(duì)違規(guī)問(wèn)題向信用社領(lǐng)導(dǎo)提出質(zhì)詢，并書面報(bào)告聯(lián)社；凡職責(zé)履行不好，對(duì)問(wèn)題隱瞞不報(bào)的，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，要嚴(yán)肅處理。
（三）科學(xué)編制財(cái)務(wù)預(yù)算，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行力
一是年初縣聯(lián)社財(cái)務(wù)部門利用建立的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，特別是對(duì)存、貸款、成本、利息收支等各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)的整理和分析，預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)前景，初步確定年度總體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；二是縣聯(lián)社經(jīng)營(yíng)班子召開(kāi)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，對(duì)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分析，找出目標(biāo)設(shè)置中存在的問(wèn)題和不足，提出有針對(duì)性的解決方法和措施；三是結(jié)合各基層分支機(jī)構(gòu)的具體情況，測(cè)算和分解資產(chǎn)質(zhì)量、管理水平、盈利狀況和資產(chǎn)流動(dòng)性等幾方面的約束指標(biāo)，確定信用社的目標(biāo)利潤(rùn)，尋求實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的最佳《預(yù)算方案》，并配套制定出合理、有效的責(zé)任制度和考核辦法；四是將《預(yù)算方案》報(bào)請(qǐng)社員大會(huì)或理事會(huì)審核通過(guò)后下發(fā)各分支機(jī)構(gòu)和縣聯(lián)社各業(yè)務(wù)部門執(zhí)行。五是總結(jié)目標(biāo)，對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核和分析。每到財(cái)務(wù)預(yù)算考核期，對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)際完成情況與預(yù)算進(jìn)行比較，計(jì)算出差異，分析原因，提出對(duì)策，評(píng)價(jià)和考核所屬單位的績(jī)效，獎(jiǎng)勤罰懶，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，并將所有情況納入財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)。實(shí)現(xiàn)以預(yù)算為前提的財(cái)務(wù)管理模式，使一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都圍繞財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而開(kāi)展，從而帶動(dòng)和推動(dòng)信用社的各項(xiàng)工作，提高信用社的經(jīng)濟(jì)效益。
（四）強(qiáng)化全員核算意識(shí)，增收節(jié)支“雙管齊下”
一是加強(qiáng)宣傳，強(qiáng)化全員核算意識(shí)。通過(guò)各種形式的宣傳教育，使每位員工深刻認(rèn)識(shí)到信用社面臨的困難，關(guān)鍵在于拓寬增收渠道和降低成本。以此提高職工對(duì)成本核算、成本管理的參與意識(shí)。二是努力降低存款成本。作為農(nóng)信社主要資金來(lái)源，存款成本的高低直接影響農(nóng)信社的經(jīng)營(yíng)效益，降低存款成本無(wú)疑成為農(nóng)信社的“另類收入”。三是培植多種效益增長(zhǎng)點(diǎn)。搞好貸款營(yíng)銷，最大限度地用活資金，減少無(wú)息資金占用，培植優(yōu)良的客戶群體和優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目，增加利息收入。四是嚴(yán)格控制費(fèi)用支出。提倡“過(guò)緊日子”思想，以“勤儉辦社、厲行節(jié)約”為宗旨，有效地控制各項(xiàng)費(fèi)用開(kāi)支，杜絕一切不合理支出。二、建立新的信貸管理體系，集中解決信貸方面存在的難點(diǎn)
信貸工作是農(nóng)信社各項(xiàng)工作的重點(diǎn)，信貸資產(chǎn)質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到農(nóng)村信用社的存亡，當(dāng)前隨著農(nóng)信社體制改革的不斷深化，管理模式由縣鄉(xiāng)兩級(jí)法人改變?yōu)榭h級(jí)聯(lián)社一級(jí)法人，工作重點(diǎn)由指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯庸芾?、授?quán)經(jīng)營(yíng)。如何加強(qiáng)對(duì)授權(quán)經(jīng)營(yíng)下的農(nóng)信社信貸管理，管理的難點(diǎn)是什么，如何對(duì)策，成為農(nóng)信社發(fā)展面臨的新問(wèn)題。
信貸管理授權(quán)經(jīng)營(yíng)的難點(diǎn)：一是基層信用社貸款營(yíng)銷積極性調(diào)動(dòng)難。取消基層信用社法人資格后，職工的收入不再由所在地信用社效益與盈虧決定，而是由聯(lián)社分配任務(wù)完成情況決定收入的高低，目標(biāo)任務(wù)的分配主要依據(jù)貸款規(guī)模。二是信貸客戶部門履職難。取消兩級(jí)法人實(shí)行統(tǒng)一法人實(shí)質(zhì)是取消了管理上的中間環(huán)節(jié)，由縣聯(lián)社一步到位實(shí)行扁平化管理，聯(lián)社職能部門履職由依靠中間環(huán)節(jié)改變?yōu)樽约褐苯用鎸?duì)所有網(wǎng)點(diǎn)，在對(duì)法人社主任的授權(quán)上基本滿足基層信用社貸款的需要。三是操作風(fēng)險(xiǎn)、道德風(fēng)險(xiǎn)防范難。操作風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)是造成信貸風(fēng)險(xiǎn)的主要方面。農(nóng)信社在經(jīng)歷了人民銀行、銀監(jiān)局、農(nóng)業(yè)銀行的代為管理，進(jìn)人渠道不一,而且均在聯(lián)社管理部門，基層信用社職工大多是按部就班的操作人員，風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)較差，缺乏綜合性管理人員，每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的負(fù)責(zé)人都能得到一定額度的授權(quán)，這部分人員素質(zhì)參差不一，操作風(fēng)險(xiǎn)不同程度存在，不能避免個(gè)別人有意識(shí)地為了自身利益損害集體利益，因此操作風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)防范難也是統(tǒng)一信貸授權(quán)面臨的新問(wèn)題。
解決難點(diǎn)的對(duì)策：一是嚴(yán)格執(zhí)行信貸管理制度，形成以“橫向制衡、縱向制約”的運(yùn)作機(jī)制，以科學(xué)決策、規(guī)范操作、風(fēng)險(xiǎn)防控、責(zé)任追究為核心，貸款發(fā)放必須在評(píng)級(jí)的基礎(chǔ)上授信，在授信基礎(chǔ)上貸款。二是因地制宜合理授權(quán)。統(tǒng)一法人體制下，權(quán)利不能過(guò)于集中，也不能過(guò)于分散，授予的職權(quán)只是上級(jí)職權(quán)的一部分，而不是全部，因堅(jiān)持決策管理權(quán)集中，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)權(quán)下放，按照充分調(diào)動(dòng)職工積極性，要結(jié)合不同地域、不同崗位、不同人員實(shí)際，適度授權(quán)，既保證基層社正常的工作秩序。三是加大違規(guī)處罰力度。職能部門要制定切實(shí)可行的內(nèi)控制度辦法，信貸部門對(duì)簽批的貸款要進(jìn)行貸后檢查，駐片稽核人員要對(duì)新增貸款的用途、貸前調(diào)查的真實(shí)性逐筆落實(shí)，加大檢查頻率，發(fā)現(xiàn)違規(guī)違紀(jì)行為，堅(jiān)決重處，決不姑息遷就，要充分發(fā)揮稽核大對(duì)職能作用，嚴(yán)格序時(shí)稽核、專項(xiàng)稽核，有計(jì)劃、有步驟的開(kāi)展監(jiān)督管理，形成縱到底、橫到邊的監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，確保信貸資產(chǎn)質(zhì)量的提高，確保無(wú)案件發(fā)生。
所謂系統(tǒng)成本管理模式，是指適應(yīng)高新技術(shù)環(huán)境的需要，在適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)下，根據(jù)目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)設(shè)計(jì)最佳產(chǎn)品，按照全面質(zhì)量管理的要求，以理想的作業(yè)鏈進(jìn)行生產(chǎn)，以作業(yè)成本法核算生產(chǎn)成本，按產(chǎn)品生命周期法披露成本信息的一種成本管理模式。系統(tǒng)成本管理模式的主要框架可如下述。
一、適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)
傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)是一種生產(chǎn)程序由前向后的推動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)。前面的生產(chǎn)程序居于主導(dǎo)地位，后面的生產(chǎn)程序只是被動(dòng)地接受前一生產(chǎn)程序轉(zhuǎn)移下來(lái)的加工對(duì)象，繼續(xù)完成其未了的加工程序。推行這種生產(chǎn)系統(tǒng)，必然會(huì)導(dǎo)致在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，有大量原材料、在產(chǎn)品、半成品和產(chǎn)成品庫(kù)存的存在，占用了流動(dòng)資金，增加了資金成本，也增加了存貨儲(chǔ)存成本。
適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)則是一種由后向前的拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)。企業(yè)以顧客定貨所提出的有關(guān)產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量和交貨時(shí)間等特定要求作為組織生產(chǎn)的基本出發(fā)點(diǎn)，也即以滿足顧客需求為起點(diǎn)，由后向前逐步推移來(lái)安排生產(chǎn)任務(wù)。它以后面的生產(chǎn)程序?yàn)橹鲗?dǎo)，前面的生產(chǎn)程序只能被動(dòng)地、嚴(yán)格地按時(shí)、按質(zhì)、按量完成后面生產(chǎn)程序所提出的生產(chǎn)任務(wù)。適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)要求企業(yè)在供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相扣，盡可能實(shí)現(xiàn)“零存貨”。這樣就可以大大削減存貨帶來(lái)的資金成本和儲(chǔ)存成本。而且，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)也能更加協(xié)調(diào)地進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)很高的效率和效益。采用適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)是系統(tǒng)成本管理模式的前提。
二、產(chǎn)品設(shè)計(jì)
產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)產(chǎn)品性能、采用材料、工藝流程和成本都有關(guān)鍵性的影響。企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)也決定了企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)估計(jì)，產(chǎn)品的成本有60％－80％在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就已確定，產(chǎn)品投入生產(chǎn)后，降低成本的潛力并不太大。因此，系統(tǒng)成本管理模式的重心應(yīng)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段。為了最大限度地壓縮成本，產(chǎn)品設(shè)計(jì)必須著眼于目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)的第一步，是要根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查或顧客訂貨協(xié)議估計(jì)產(chǎn)品銷售價(jià)格，再由企業(yè)的目標(biāo)盈利率確定產(chǎn)品的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)。確定目標(biāo)成本后，產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員和各個(gè)作業(yè)中心操作人員就可根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行作業(yè)設(shè)計(jì)。如果完成產(chǎn)品全部作業(yè)的成本低于目標(biāo)成本，則該產(chǎn)品設(shè)計(jì)是可行的。如果與目標(biāo)成本有距離，則需要重新設(shè)計(jì)作業(yè)鏈，對(duì)成本作一次又一次擠壓，直到可行為止。必須明確，產(chǎn)品設(shè)計(jì)不僅僅是作業(yè)設(shè)計(jì)，還必須使產(chǎn)品具有自身的特性和功能，能滿足市場(chǎng)的需求。因?yàn)楫a(chǎn)品最終是要銷售到市場(chǎng)上去的。只有在這一前提下壓低產(chǎn)品成本，才能保證產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。
三、全面質(zhì)量管理
全面質(zhì)量管理是針對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量成本提出來(lái)的。質(zhì)量成本是指因產(chǎn)品質(zhì)量不佳而引起的成本，它是與有缺陷產(chǎn)品的制造、辨認(rèn)、修理以及預(yù)防有關(guān)的成本。傳統(tǒng)質(zhì)量管理的重點(diǎn)放在生產(chǎn)過(guò)程終了的專業(yè)檢驗(yàn)人員的質(zhì)量把關(guān)上。發(fā)現(xiàn)零部件或產(chǎn)品質(zhì)量存在缺陷，在可能的條件下，進(jìn)一步投入追加的人力、物力，盡量對(duì)已發(fā)生的質(zhì)量上的缺陷進(jìn)行修補(bǔ)。
全面質(zhì)量管理是以實(shí)現(xiàn)“零缺陷”作為質(zhì)量管理的出發(fā)點(diǎn)的。它把重點(diǎn)放在操作人員（不是專業(yè)檢驗(yàn)人員）在每一加工程序連續(xù)性的自我質(zhì)量控制上，加工操作中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，立即采取措施進(jìn)行糾正，以實(shí)現(xiàn)缺陷在生產(chǎn)第一線上及時(shí)地予以控制，不允許任何一件有缺陷的零部件從前一生產(chǎn)程序轉(zhuǎn)移到后一生產(chǎn)程序。全面質(zhì)量管理將企業(yè)的質(zhì)量成本降至最低的可能，與傳統(tǒng)質(zhì)量管理相比具有很大的優(yōu)越性。全面質(zhì)量管理是適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)賴以順利實(shí)施的一個(gè)必要條件，也是系統(tǒng)成本管理模式中的重要一環(huán)。
四、理想的作業(yè)鏈
企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程可以看作是由一系列作業(yè)連接而成的作業(yè)鏈。企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)可以劃分為可增加價(jià)值的作業(yè)和不可增加價(jià)值的作業(yè)。建立理想的作業(yè)鏈，首要的是盡可能消除不可增加價(jià)值的作業(yè)，降低可增加價(jià)值作業(yè)的資源消耗，這就必須對(duì)企業(yè)的作業(yè)進(jìn)行分析。企業(yè)的作業(yè)可能很多，只能選擇一些重點(diǎn)作業(yè)進(jìn)行分析。在作業(yè)分析時(shí)，要將本企業(yè)的作業(yè)與其他企業(yè)的類似作業(yè)進(jìn)行比較，盡可能利用最先進(jìn)的技術(shù)，采用成本和耗費(fèi)最低的作業(yè)。同時(shí)，還要分析企業(yè)的各項(xiàng)作業(yè)之間的關(guān)系，盡量使作業(yè)共享，降低作業(yè)成本，使整個(gè)作業(yè)鏈上的每項(xiàng)作業(yè)之間都環(huán)環(huán)相扣，每項(xiàng)作業(yè)的完成時(shí)間最少，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)作業(yè)鏈耗費(fèi)資源最低。在理想的作業(yè)鏈中，每項(xiàng)作業(yè)都是最有效的，并且能不斷獲得更新和改進(jìn)。
理想的作業(yè)鏈?zhǔn)窃谶m時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)條件下實(shí)現(xiàn)的，它是產(chǎn)品生產(chǎn)成本的實(shí)際發(fā)生階段，是產(chǎn)品設(shè)計(jì)的實(shí)踐過(guò)程。
五、作業(yè)成本法
系統(tǒng)成本管理模式核算產(chǎn)品生產(chǎn)成本的方法是作業(yè)成本法。與傳統(tǒng)成本核算方法不同的是：在作業(yè)成本法下，間接費(fèi)用不再在全廠統(tǒng)一分配，而是采用多標(biāo)準(zhǔn)，在若干具有同質(zhì)成本動(dòng)因的成本庫(kù)分別進(jìn)行分配。在計(jì)算過(guò)程中，不再以產(chǎn)品為核算對(duì)象，而是以作業(yè)為核算對(duì)象。作業(yè)成本法的具體程序如下：
1、確認(rèn)作業(yè)，劃分作業(yè)中心，以便按作業(yè)中心匯集費(fèi)用，披露成本信息。
2、成本庫(kù)按作業(yè)中心設(shè)置，每個(gè)成本庫(kù)代表的是它那個(gè)作業(yè)中心引發(fā)的成本。同質(zhì)成本動(dòng)因引發(fā)的成本可以合并，在同質(zhì)成本庫(kù)中分配。
3、將各個(gè)作業(yè)中心的成本按成本動(dòng)因分配到各產(chǎn)品。產(chǎn)品成本由作業(yè)成本構(gòu)成，即匯集按各產(chǎn)品消耗各項(xiàng)作業(yè)量比例分配的作業(yè)成本，確定產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。
在間接費(fèi)用比重劇增的今天，作業(yè)成本法核算的產(chǎn)品成本更為精確，更能夠反映產(chǎn)品的真實(shí)成本。尤為重要的，產(chǎn)品成本按照作業(yè)中心核算，可將作業(yè)成本信息反饋到產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，使得產(chǎn)品設(shè)計(jì)在原有基礎(chǔ)上不斷改進(jìn)。
六、成本報(bào)告
高等院校行政權(quán)力方面的管理，是高等院校要達(dá)到學(xué)校教育的工作目標(biāo)，根據(jù)某種特殊的制度并且采用某種特殊的方法，從而達(dá)到管理和行政的職能，在次基礎(chǔ)上領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校的師生和，對(duì)學(xué)校的資源進(jìn)行充分的使用，并且完成學(xué)校的任務(wù)達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)[1]。高等院校的行政管理對(duì)于高等院校的教育工作和科研活動(dòng)是具有非常好的幫的，也是保證高等院校進(jìn)行有效的教育工作不可缺少的一部分。行政權(quán)力主導(dǎo)的管理模式，在高校中最重要的表現(xiàn)是，在學(xué)校解決行政方面的事務(wù)和學(xué)術(shù)上面事物上要經(jīng)過(guò)管理層的行政決定，并且使用行政的權(quán)力，從而達(dá)到對(duì)學(xué)校有效管理目的。這種管理方式的優(yōu)點(diǎn)是：突出行政管理的權(quán)威性和有效性，在進(jìn)行決策的進(jìn)程中，如果具有行政調(diào)控原因，進(jìn)程會(huì)得到相對(duì)較好的控制，并且還會(huì)使得決策的有效率的進(jìn)行。缺點(diǎn)是1）使得專業(yè)人士的積極性不能全面的突顯，在行政管理的進(jìn)程中會(huì)因?yàn)樾姓藛T在解決學(xué)術(shù)事物方面具有專業(yè)的缺乏，可能會(huì)導(dǎo)致偏離學(xué)術(shù)的目標(biāo)。2）行政權(quán)力主導(dǎo)的模式中，有很大的可能會(huì)激發(fā)工作者的對(duì)抗情緒，從而對(duì)教學(xué)工作的驚醒有著比較重要的影響。
二、學(xué)術(shù)權(quán)力占主導(dǎo)的管理模式
學(xué)術(shù)權(quán)力主導(dǎo)的管理模式是一種學(xué)術(shù)方面人才主要管理的模式，這種管理模式主要從事教學(xué)和科研的做出有效的評(píng)價(jià)、職務(wù)上的晉升、對(duì)專業(yè)人才的聘請(qǐng)、確立科學(xué)的評(píng)價(jià)制度等等專業(yè)化的管理。這種管理模式是依據(jù)學(xué)術(shù)界公開(kāi)認(rèn)同的規(guī)則和多年來(lái)形成的評(píng)價(jià)制度，并且尊重學(xué)術(shù)研究的規(guī)律，再次基礎(chǔ)利用學(xué)術(shù)權(quán)力在學(xué)術(shù)事物中開(kāi)展的學(xué)術(shù)管理模式。這樣的管理模式的管理主要人物是具有學(xué)術(shù)權(quán)威的學(xué)士和團(tuán)隊(duì)。這種管理模式是一種“教授治?！钡墓芾砟Ｊ?，這種模式一般在研究性的學(xué)校中較為常見(jiàn)。這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)是：1）對(duì)學(xué)術(shù)的權(quán)威和實(shí)效性的突出有很大的幫助。2）在進(jìn)行決策的時(shí)候，學(xué)術(shù)的專業(yè)性能夠具有比較好的保證。缺點(diǎn)是：1）由于管理經(jīng)驗(yàn)的不夠，有時(shí)候會(huì)在使用學(xué)術(shù)權(quán)力的過(guò)程中浪費(fèi)大量時(shí)間和精力。2）會(huì)因?yàn)榻淌诘臋?quán)力過(guò)于集中，對(duì)高等院校學(xué)術(shù)自由、民主和創(chuàng)新的發(fā)展具有不好的作用。
三、學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力互相滲透的管理模式
因?yàn)樾姓鲗?dǎo)的管理和學(xué)術(shù)主導(dǎo)的管理都具有很多缺點(diǎn)，所以，就有很多專家提出了把這兩種管理模式進(jìn)行互相滲透的管理模式。這樣的管理模式也就是學(xué)術(shù)團(tuán)隊(duì)具有學(xué)術(shù)方面的權(quán)力而且在學(xué)術(shù)團(tuán)隊(duì)中，還允許有行政人員參與，行政團(tuán)隊(duì)有行政決策方面的權(quán)力，而且也允許相關(guān)的學(xué)術(shù)人員參與行政團(tuán)隊(duì)的決策，這種相互滲透的管理模式對(duì)行政權(quán)力和學(xué)術(shù)權(quán)力互相配合使用的實(shí)現(xiàn)有著非常好的效果。這種管理模式和目前在很多高校實(shí)行的“校黨委的領(lǐng)導(dǎo)，行政部門的負(fù)責(zé)，教師人員教學(xué)”的模式是一樣的[2]。這種教學(xué)模式主要是由于前面兩種管理模式的缺點(diǎn)太多而提出的，這種管理模式有利于解決目前高校之中的權(quán)力斗爭(zhēng)，起到一種平衡的作用，能夠相互監(jiān)督，互相督促，讓每個(gè)人都能做好本職的工作。但是這樣的管理模式，管理層的人員精力大部分時(shí)間都是放在如何進(jìn)行權(quán)力的分配上，很少集中精力做好自身的工作。甚至還會(huì)出現(xiàn)互相推諉互相扯皮的情況。
四、學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力互相平衡的管理模式
隨著高等院校的迅速發(fā)展，高等院校內(nèi)分工也逐漸的細(xì)密，學(xué)術(shù)團(tuán)隊(duì)和行政團(tuán)隊(duì)組建、人員的分配和劃分都具有比較好的規(guī)劃。也正因如此，學(xué)術(shù)權(quán)力和行政權(quán)力相互平衡的管理管理模式也隨之出現(xiàn)，這種管理模式是學(xué)術(shù)部門做好學(xué)術(shù)部門相關(guān)事物，行政部門做好行政部門相關(guān)的事物，兩者互不干預(yù)，使得各項(xiàng)工作都能夠逐一的展開(kāi)。這種管理模式起初的時(shí)候，是比較好的，但是隨著這種管理模式時(shí)間的增長(zhǎng)，問(wèn)題也就會(huì)逐漸的體現(xiàn)出來(lái)。隨著時(shí)間的增長(zhǎng)，會(huì)使得高校內(nèi)部學(xué)術(shù)權(quán)力和行政權(quán)力界限管理模糊，相互交織，從而造成責(zé)任不清楚，互相越位不利于高校的管理和發(fā)展[3]。
五、結(jié)束語(yǔ)
(1)外部性強(qiáng)。
低碳建筑的目的是降低溫室氣體的排放量，而受益者是社會(huì)公眾，因此具有明顯的外部性。
(2)低碳目標(biāo)復(fù)雜。
低碳建筑的實(shí)現(xiàn)需要從規(guī)劃設(shè)計(jì)、建筑施工以及竣工等方面做起，因此比較復(fù)雜。此外，還包括合理的延長(zhǎng)壽命周期，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)維護(hù)期低碳以及對(duì)建筑物的拆除進(jìn)行加強(qiáng)。
(3)技術(shù)復(fù)雜。
低碳建筑的工藝復(fù)雜，而涉及的技術(shù)更是廣泛。主要包括材料和設(shè)備技術(shù)、建筑設(shè)計(jì)技術(shù)、運(yùn)營(yíng)和維護(hù)技術(shù)、施工技術(shù)以及拆除和再利用技術(shù)等。這些都給低碳建筑的實(shí)施造成了阻礙和難度。
(4)初始投資成本大。
在前期，建筑業(yè)主需要將大量的資金投入到其中，主要購(gòu)買以下設(shè)備:低耗能設(shè)備、隔熱材料以及保溫材料等。因此，政府激勵(lì)性資金的介入非常關(guān)鍵。
2低碳建筑全壽命周期項(xiàng)目管理模式
目前，針對(duì)低碳建筑應(yīng)該實(shí)行政府引導(dǎo)、監(jiān)督的項(xiàng)目管理模式。針對(duì)建設(shè)業(yè)主自建自用項(xiàng)目，由于低碳建筑周期長(zhǎng)和建設(shè)業(yè)主自身局限性，因此難以考慮綜合效益，這時(shí)就需要政府進(jìn)行監(jiān)督和引導(dǎo)。針對(duì)非自建自用項(xiàng)目，建筑業(yè)主要想全程參與到運(yùn)營(yíng)維護(hù)期中是很難的，就會(huì)導(dǎo)致建設(shè)業(yè)主和所有權(quán)業(yè)主的脫節(jié)。這時(shí)，全壽命周期項(xiàng)目管理模式便是:政府監(jiān)督、引導(dǎo)，并且讓低碳管理方進(jìn)行全程的參與和監(jiān)督。我們可以對(duì)該管理模式進(jìn)行概括，即“一定位、四階段、十主體”。將低碳建筑作為核心，低碳管理方會(huì)對(duì)全壽命項(xiàng)目管理進(jìn)行全程的參與。在低碳管理方的監(jiān)管下，業(yè)主對(duì)各階段的參與主體進(jìn)行整合。建設(shè)業(yè)主對(duì)建設(shè)管理進(jìn)行負(fù)責(zé)，當(dāng)?shù)吞冀ㄖ?shí)體形成之后，就會(huì)將其轉(zhuǎn)移到所有權(quán)業(yè)主，或者是由建設(shè)業(yè)主繼續(xù)實(shí)施運(yùn)營(yíng)維護(hù)和拆除管理。該模式有十主體和四個(gè)階段，在各個(gè)階段需要由不同參與主體進(jìn)行配合和協(xié)作。其中，低碳管理的三大核心主體是政府、低碳管理方法和業(yè)主。政府的主要責(zé)任時(shí)進(jìn)行引導(dǎo)和監(jiān)督，在宏觀層面上，對(duì)低碳建筑市場(chǎng)的發(fā)展進(jìn)行引導(dǎo)和激勵(lì)。需要指出的是，關(guān)于建筑物壽命屆滿后其所有權(quán)的歸屬，我國(guó)法律到目前為止還沒(méi)有做出明確的歸屬。所以，拆除回收利用責(zé)任主體主要分為以下兩種情況:如果業(yè)主繼續(xù)對(duì)所有權(quán)繼續(xù)享有時(shí)，那么需要由其繼續(xù)進(jìn)行負(fù)責(zé)。否則，則應(yīng)該讓政府進(jìn)行負(fù)責(zé)。低碳評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)是低碳建筑的外部約束機(jī)制，其主要對(duì)低碳建筑全壽命周期進(jìn)行動(dòng)態(tài)的評(píng)估。和企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)不同，低碳評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)主要針對(duì)低碳建筑進(jìn)行低碳等級(jí)評(píng)價(jià)，此外度低碳建筑的全面有效實(shí)現(xiàn)進(jìn)行有效監(jiān)督，建立示范小區(qū)，關(guān)注環(huán)保和低碳，對(duì)節(jié)能意識(shí)和低碳意識(shí)進(jìn)行宣傳。
(1)低碳建筑目標(biāo)形成階段。
低碳建筑項(xiàng)目管理的首要階段就是目標(biāo)形成階段。目標(biāo)形成階段主要包括以下三個(gè)環(huán)節(jié):前期的投資和決策、規(guī)劃設(shè)計(jì)以及招標(biāo)投標(biāo)。低碳目標(biāo)包括效果性目標(biāo)和效率性目標(biāo)兩個(gè)方面，最終的目的是實(shí)現(xiàn)全壽命周期碳排放量達(dá)到最低。在投資階段，低碳目標(biāo)會(huì)形成。當(dāng)建筑業(yè)主選定投資意向后，會(huì)讓有關(guān)機(jī)構(gòu)對(duì)于項(xiàng)目的可行性進(jìn)行充分的論證，尤其要從城市更新改造角度對(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)的合理性進(jìn)行論證。而低碳管理方需要對(duì)項(xiàng)目可行性進(jìn)行核準(zhǔn)，主要從社會(huì)環(huán)境影響角度和技術(shù)經(jīng)濟(jì)兩個(gè)方面出發(fā)，之后會(huì)給予建設(shè)業(yè)主一些決策建議。假如有關(guān)部門批準(zhǔn)了立項(xiàng)，這時(shí)項(xiàng)目管理目標(biāo)就形成了，也可以完成對(duì)以下基本參數(shù)的確定:環(huán)境影響、建設(shè)周期、使用功能等。圖紙?jiān)O(shè)計(jì)會(huì)對(duì)低碳目標(biāo)進(jìn)行定型，也就是說(shuō)用圖紙的形式將低碳建筑目標(biāo)確定下來(lái)。低碳管理方需要對(duì)建筑朝向、體型系數(shù)進(jìn)行審查，嚴(yán)格的審核可再生能源利用設(shè)計(jì)和拆除設(shè)計(jì)等。招投標(biāo)會(huì)把低碳建筑目標(biāo)分解到項(xiàng)目參與各方之中。在這個(gè)階段，合同多，主體也多，因此管理的難度比較大。作為低碳管理方，需要建立低碳建筑實(shí)施企業(yè)名錄，對(duì)安全文明施工措施等進(jìn)行嚴(yán)格的審核。
(2)低碳建筑實(shí)體形成階段。
該階段對(duì)于全壽命周期低碳排放具有重要的意義。在這個(gè)階段，低碳管理方和建設(shè)業(yè)主需要履行好以下建設(shè)管理職能:信息管理、工程變更管理、環(huán)境影響管理、材料設(shè)備采購(gòu)管理、低碳評(píng)價(jià)管理以及低碳技術(shù)研發(fā)管理等。關(guān)于設(shè)計(jì)變更管理。我國(guó)施工階段設(shè)立執(zhí)行率比較低，對(duì)于批準(zhǔn)的設(shè)計(jì)并沒(méi)有在施工階段得到實(shí)施。因此，一定要嚴(yán)格對(duì)合同和圖紙交底進(jìn)行執(zhí)行，做到責(zé)任明確。加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更管理，有的設(shè)計(jì)變更會(huì)嚴(yán)重影響低碳建筑目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這時(shí)就需要馬上報(bào)審設(shè)計(jì)審批機(jī)構(gòu)。在得到同意后，才可以進(jìn)行施工。施工方案審批管理也要進(jìn)一步地加強(qiáng)，施工方案的不完善會(huì)直接導(dǎo)致返工。加強(qiáng)設(shè)備事中標(biāo)控制，構(gòu)建低碳生產(chǎn)企業(yè)名錄。加強(qiáng)設(shè)備采購(gòu)管理，鼓勵(lì)優(yōu)化施工方案，將驗(yàn)收方案報(bào)審低碳管理方。
3結(jié)束語(yǔ)
論文摘要：本文根據(jù)廣州地鐵乘客服務(wù)管理現(xiàn)狀，綜合分析和研究了廣州地鐵乘客服務(wù)管理業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)需求，尤其對(duì)乘客服務(wù)信息重點(diǎn)開(kāi)展了的專題研究工作，為如何提高地鐵乘客服務(wù)管理水平提供了參考。
1概述
隨著廣州地鐵線網(wǎng)的不斷延伸，以及亞運(yùn)會(huì)的召開(kāi)，地鐵客流將快速增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)規(guī)模和乘客需求將迅速擴(kuò)大，乘客對(duì)地鐵提供的服務(wù)質(zhì)量期望值也越來(lái)越高。面對(duì)快速增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，只有及時(shí)掌握乘客的要求，通過(guò)建立標(biāo)準(zhǔn)化的廣州地鐵服務(wù)流程，不斷滿足乘客的新需求，才能獲得乘客認(rèn)可，同時(shí)獲得較高的乘客滿意度。而作為服務(wù)的使用者，任何一名地鐵乘客均不是簡(jiǎn)單的信息接受者，而是可能成為傳播主體，地鐵需要與乘客進(jìn)行有效的信息溝通和信息互動(dòng)。
2乘客服務(wù)管理的現(xiàn)狀描述
2．1服務(wù)管理總體思路
以外部顧客服務(wù)承諾為基礎(chǔ)，以乘客滿意度評(píng)估機(jī)制為手段，樹(shù)立員工正確的服務(wù)理念，提高運(yùn)營(yíng)總體服務(wù)水平，創(chuàng)建地鐵運(yùn)營(yíng)服務(wù)優(yōu)質(zhì)品牌形象。
2．2服務(wù)體系及管理模式
2．2．1服務(wù)管理模式
采用質(zhì)量管理的模式。通過(guò)為乘客提供安全、快捷、準(zhǔn)點(diǎn)、舒適的運(yùn)輸服務(wù)，滿足乘客對(duì)客運(yùn)服務(wù)的需求，使乘客能夠便利地購(gòu)票進(jìn)站、安全而舒適地乘車、快速而準(zhǔn)確地到達(dá)目的地；建立內(nèi)部完善的服務(wù)管理體系，并通過(guò)建立服務(wù)質(zhì)量評(píng)估機(jī)制收集運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的各類信息，作為服務(wù)質(zhì)量控制的基本依據(jù)，不斷完善服務(wù)設(shè)施和規(guī)范行為，從而達(dá)到提升服務(wù)質(zhì)量的目的。
2．2．2服務(wù)體系
服務(wù)體系由服務(wù)理念、服務(wù)設(shè)施、服務(wù)項(xiàng)目、服務(wù)信息、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估反饋等要素組成。具體構(gòu)成如下罔所示：
2．2．3乘客服務(wù)流程
對(duì)一位乘客來(lái)說(shuō)，要從車站外進(jìn)入到站臺(tái)上車，一般遵循如下的流程：到進(jìn)站口一到站廳層一購(gòu)票一檢票進(jìn)閘一通過(guò)樓梯或電梯到站臺(tái)一乘車一到站臺(tái)一到站廳一出閘一出站。針對(duì)以上流程，需要在每一個(gè)環(huán)節(jié)為乘客提供優(yōu)良的服務(wù)，使每一位乘客在從購(gòu)票乘車到下車出站的全過(guò)程中均感到滿意。
2．2．3．1引導(dǎo)乘客進(jìn)站：在地鐵各出入口設(shè)立明顯的導(dǎo)向標(biāo)志及相關(guān)的信息，方便乘客識(shí)別并根據(jù)導(dǎo)向指示進(jìn)站乘車。
2．2．3．2問(wèn)訊服務(wù)：車站的工作人員向問(wèn)訊的乘客提供服務(wù)。
2．2．3．3售檢票服務(wù)：車站提供自助為主人工為輔的自動(dòng)售檢票方式，在站廳設(shè)置指弓乘客售檢票的導(dǎo)向指引和宣傳信息。
2．2．3．4組織乘降：站臺(tái)設(shè)置明顯的候車提示，提供相應(yīng)的廣播，為乘客預(yù)報(bào)下次進(jìn)站列車的情況和安全提示，同時(shí)PIDS系統(tǒng)為乘客提供運(yùn)營(yíng)相關(guān)信息。
2．2．3．5驗(yàn)票出站：乘客到達(dá)目的地驗(yàn)票出站，車站應(yīng)有各類導(dǎo)向標(biāo)志，指明各出人口及周邊的路面及建筑情況。引導(dǎo)乘客從所需的出人口出站。對(duì)所購(gòu)票卡票款不足的乘客，車站提供票卡分析和補(bǔ)票服務(wù)。
2．2．3．6在運(yùn)營(yíng)不正常的情況下，根據(jù)行車及客運(yùn)組織情況為乘客提供針對(duì)性的應(yīng)急服務(wù)，包含信息的提供、客流引導(dǎo)、票務(wù)處理等。
2．2．4重點(diǎn)服務(wù)業(yè)務(wù)描述
2．2．4．1乘客服務(wù)信息
乘客服務(wù)信息按照急緩程度可分為日常服務(wù)信息和應(yīng)急服務(wù)信息。
a．日常服務(wù)信息
內(nèi)容包括時(shí)間、站名、列車開(kāi)行方向下趟列車到達(dá)時(shí)間、首尾班車信息、票務(wù)政策及線網(wǎng)票價(jià)、安全常識(shí)、相關(guān)規(guī)定及條例、車站周邊環(huán)境、服務(wù)營(yíng)銷活動(dòng)宣傳信息等。途徑和手段包括導(dǎo)向指引系統(tǒng)、廣播系統(tǒng)、告示PIDS系統(tǒng)、宣傳用品、公司網(wǎng)站等。
b．應(yīng)急服務(wù)信息
由于運(yùn)營(yíng)故障、突發(fā)事件、事故或其它原因影響地鐵運(yùn)營(yíng)時(shí)車站、列車需要對(duì)乘客的信息。內(nèi)容包括行車組織、安全疏散、相應(yīng)的客運(yùn)組織及票務(wù)組織等。途徑包括車站廣播系統(tǒng)、告示及車站、列車PIDS系統(tǒng)。
2．2．4．2乘客事務(wù)管理
a．乘客事務(wù)的分類
按事務(wù)性質(zhì)可分為投訴、建議、咨詢、表?yè)P(yáng)等；按事務(wù)主體可分為人員服務(wù)類、設(shè)備設(shè)施類、公司政策類等；按事務(wù)提交形式可分為來(lái)訪、來(lái)電、來(lái)信、乘客車站留言、網(wǎng)站留言、電子郵件及媒體、其他部門轉(zhuǎn)發(fā)等。
b．乘客事務(wù)要素
基本要素包含時(shí)間、地點(diǎn)、事件概況、信息內(nèi)容、改進(jìn)建議，涉及人員服務(wù)類須包含人員姓名或工號(hào)。
c．乘客事務(wù)的處理程序
由地鐵服務(wù)總臺(tái)統(tǒng)籌管理。乘客事務(wù)處理通用程序：受理一服務(wù)總臺(tái)內(nèi)部處理一責(zé)任部門反饋回復(fù)一后續(xù)跟進(jìn)一事務(wù)統(tǒng)計(jì)和分析。如屬敏感事務(wù)，服務(wù)總臺(tái)受理后立即向上級(jí)匯報(bào)并立即通知相關(guān)部門組織調(diào)查。
2．2．4．3眼務(wù)質(zhì)量控制
服務(wù)質(zhì)量是指以乘客需求為標(biāo)準(zhǔn)，以此反映的服務(wù)項(xiàng)目水平以及內(nèi)部工作效率、效力水平。嚴(yán)格按照服務(wù)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控日常服務(wù)水平，并根據(jù)檢查結(jié)果與整改建議實(shí)施整改，達(dá)到提升服務(wù)質(zhì)量的目的。服務(wù)質(zhì)量控制的主要依據(jù)主要有：
a．內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量的檢查評(píng)估
內(nèi)部的檢查評(píng)估主要以各類服務(wù)規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)、方案、通知為依據(jù)。檢查按照檢查的主體可分為總部級(jí)、中心級(jí)、中心站級(jí)、車站級(jí)。
b．乘客滿意度調(diào)研
廣州地鐵的乘客滿意度調(diào)研是外請(qǐng)咨詢公司每半年開(kāi)展一次，通過(guò)對(duì)乘客現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，了解服務(wù)短板，收集創(chuàng)新服務(wù)的建議，對(duì)不滿意乘客進(jìn)行訪談。建立一種”評(píng)價(jià)一改進(jìn)～提高一再評(píng)價(jià)一再改進(jìn)一再提高”的持續(xù)性循環(huán)評(píng)價(jià)機(jī)制。超級(jí)秘書網(wǎng)
c．公開(kāi)監(jiān)督機(jī)制
廣州地鐵對(duì)于服務(wù)工作建立的公開(kāi)監(jiān)督機(jī)制主要是乘客監(jiān)督員和服務(wù)督導(dǎo)員制度，通過(guò)從乘客的角度、從不同的層面對(duì)服務(wù)工作進(jìn)行監(jiān)督檢查，促進(jìn)服務(wù)各環(huán)節(jié)持續(xù)改善。
d．服務(wù)項(xiàng)目規(guī)劃的實(shí)施
廣州地鐵主要服務(wù)項(xiàng)目包括配套服務(wù)設(shè)施、宣傳及服務(wù)用品、導(dǎo)向指引系統(tǒng)、廣播系統(tǒng)、人員服務(wù)等。規(guī)劃依據(jù)主要是市場(chǎng)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的乘客需求和需整改的項(xiàng)目、服務(wù)總臺(tái)、意見(jiàn)箱等溝通渠道反饋的乘客意見(jiàn)、服務(wù)檢查中發(fā)現(xiàn)的需整改項(xiàng)目及從其他部門或途徑獲取的可采納意見(jiàn)。
3乘客服務(wù)管理中存在的問(wèn)題
經(jīng)過(guò)多年的研究及經(jīng)驗(yàn)積累，廣州地鐵開(kāi)展的乘客服務(wù)管理工作相對(duì)規(guī)范及有效，在廣東省服務(wù)行業(yè)及同行業(yè)里均處于先進(jìn)水平，連續(xù)兩年位居廣東省九大服務(wù)行業(yè)之首。但是，隨著線網(wǎng)的擴(kuò)張及乘客需求的變化，乘客服務(wù)工作仍存在以下不足：
3．1乘客服務(wù)信息尤其是壓急信息的范鬧和途徑有限，不便于乘客服務(wù)信息的宜傳。
3．2傳統(tǒng)的人工服務(wù)形式已很難適應(yīng)，車站需要安裝具備與乘客交互功能并方便乘客自助查詢各類服務(wù)信息的設(shè)備。
3-3目前尚未建立面向內(nèi)部服務(wù)管理的系統(tǒng)，對(duì)內(nèi)部員工服務(wù)的技術(shù)支撐不足，缺少內(nèi)部服務(wù)管理信息的歸納與分析，對(duì)決策類信息輔助提供不足。
4乘客服務(wù)管理的業(yè)務(wù)需求
通過(guò)對(duì)廣州地鐵業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析和研究，從以下三個(gè)方面提出乘客服務(wù)管理的詳細(xì)需求。
4．1拓寬乘客服務(wù)信息的范圍和渠道，完善現(xiàn)有的信息方式。
4．1．1在全線網(wǎng)車站的每個(gè)入門和每組進(jìn)出閘機(jī)處安裝LED顯示屏，實(shí)現(xiàn)PIDS系統(tǒng)的正常和應(yīng)急情況下乘客服務(wù)信息功能。
4．1．2組織對(duì)一、二號(hào)線廣播系統(tǒng)進(jìn)行改造，全面完善其功能。
4．1-3組織對(duì)換乘站的導(dǎo)向系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化研究，給予乘客清晰的指引。
