時間：2023-03-16 16:27:20
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低碳視角下的項目都具有較為明確的目標(biāo)，然而這些目標(biāo)在不相同的低碳項目，或同一個低碳項目的不同階段也是不相同的；主要的目標(biāo)分為安全保障、成本核算、項目進度和工程質(zhì)量，而實現(xiàn)每一個目標(biāo)都需要一定數(shù)量的成本投入。因此，投資者應(yīng)及時知曉和把握低碳項目目標(biāo)的完成情況和項目進行狀況，做到盡早察覺問題，及時拿出補救方案，確保低碳項目的成本核算和管理的及時性和可行性，從而確保整個低碳項目的總價值在企業(yè)可控范圍內(nèi)。低碳視角下的項目是一個非常繁雜的外放式系統(tǒng)，是一個由低碳技術(shù)、精英人員、尖端信息等多種重要因素所組成的龐大的整合。低碳項目成本的核算和管理不單是一個單純的資金管理問題，而是一個牽涉到現(xiàn)代經(jīng)濟、低碳技術(shù)和人力管理的綜合問題：如低碳技術(shù)管理人員的整體素質(zhì)、工期調(diào)控、材料能耗、項目組織情況、質(zhì)量與安全等。換言之，就是項目系統(tǒng)核心工作的質(zhì)量成果都直接影響項目的總體價值，要全面兼顧，既要重視局部性并且要重視整體性。
低碳視角下項目成本核算管理中存在的主要問題
（一）成本核算管理意識淡薄,市場應(yīng)變能力薄弱目前低碳項目招投標(biāo)競爭壓力大，面對低碳市場中競爭的繁重壓力，多數(shù)企業(yè)難以適應(yīng)市場狀況的改變，很多企業(yè)深受“成本已無法再降”的思想捆綁，未注意到企業(yè)是以追隨利益最優(yōu)化為目標(biāo)的有機體,只注重開源，眼中只看到開源，卻未重視到節(jié)流。[2]（二）缺少擁有權(quán)力、承擔(dān)責(zé)任的成本管理部低碳視角下的項目成本是一項全方位指標(biāo)，它以貨幣的方式呈現(xiàn)，但不是單純的財務(wù)問題，它涉及到低碳項目的每一個環(huán)節(jié)，涉及低碳技術(shù)、項目施工、成本核算管理等項目活動的多個角度。因而，只依靠財務(wù)部門并不能完全達到成本核算管理的效果；并且在成本核算管理上，缺少系統(tǒng)控制和對項目各個環(huán)節(jié)成本支出的總管理。
低碳視角下加強項目成本核算管理的措施
科技在進步、技術(shù)在發(fā)展，新材料、新技術(shù)如雨后春筍般出現(xiàn)，我們要轉(zhuǎn)變舊觀念，用發(fā)展的眼光看問題，積極把它們應(yīng)用到工程中來。在項目中要大力推廣可再生能源及新能源、煤的干凈高效應(yīng)用、油氣資源和煤層氣的勘查開發(fā)、二氧化碳捕獲與埋存等范疇開發(fā)的有效掌握溫室氣體排放的新技巧。優(yōu)化施工組織設(shè)計，應(yīng)結(jié)合工程項目實際條件及合同價格，并充分結(jié)合施工單位自身施工能力合理地組織施工組織設(shè)計，便于選取經(jīng)濟、合理、科學(xué)的施工技術(shù)方案。應(yīng)加強施工現(xiàn)場管理工作，對各個施工環(huán)節(jié)進行控制，盡量壓縮施工工期以實現(xiàn)降低工程成本。采用先進技術(shù)，在工程實施過程中應(yīng)盡量采用四新技術(shù)，認(rèn)真對項目各個方面進行技術(shù)告知。嚴(yán)格執(zhí)行技術(shù)要求，從而實現(xiàn)保證工程質(zhì)量、降低項目成本。構(gòu)建項目成本管理體系企業(yè)應(yīng)建立、健全低碳項目成本管理體系，設(shè)置項目成本管理機構(gòu)，明確責(zé)任，形成“全項目覆蓋、全過程控制和全員參與”的成本管理體系；同時根據(jù)具體低碳項目自身的特性，打造有代表性的項目成本核算管理方法，如項目低碳成本核算管理方法、項目期間成本核算管理方法、合同評審核算管理方法、低碳材料使用管理方法等。此類核算管理方法應(yīng)該明確責(zé)任、切實可行、便于操作，從而讓項目的成本核算管理能夠依法運行，按章辦理。加強人員費用管理，應(yīng)選擇技術(shù)能力強、素質(zhì)高、作風(fēng)頑強的精英團隊進行管理，施工中合理安排作業(yè)面以提高定額水平和全員勞動生產(chǎn)力，嚴(yán)格按照實際完成工作量計算報酬。并做好各工種和工序間銜接以提高勞動生產(chǎn)率，實現(xiàn)減少用工量和施工時間，以在降低人工費的基礎(chǔ)上相應(yīng)降低其他費用。加強材料費管理，材料費在項目建設(shè)中占有很大比重，因此加強材料費管理對進行成本管理與控制而言至關(guān)重要。對材料費的控制應(yīng)從供應(yīng)、采購、保管、使用及回收等環(huán)節(jié)實施，將工程實施中發(fā)生的全部經(jīng)濟行為和業(yè)務(wù)均納入成本控制軌道，對所發(fā)生的費用實施有效監(jiān)控，并對產(chǎn)生的偏差隨時糾正，便于切實將材料費用控制在預(yù)定目標(biāo)范圍內(nèi)。實行目標(biāo)成本管理成本費用還要逐級分解到個人負(fù)責(zé)制，形成個人管理個人負(fù)責(zé)，指標(biāo)明確、責(zé)任明確，把目標(biāo)成本具體分配管制，分工明確，實行成本當(dāng)事人負(fù)責(zé)制，對節(jié)約與超支均有一定獎勵與懲罰，將目標(biāo)成本執(zhí)行的結(jié)果直接與負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟利益掛鉤，把降低成本目標(biāo)落實到底。要管理好項目總成本，就必須有明確的努力方向，只有明確項目成本目標(biāo)，才能使項目成本管理有的放矢。低碳視角下的項目成本預(yù)算要盡量詳盡，盡可能地切合項目要求，要逐層分配到專人負(fù)責(zé)。[3]項目竣工結(jié)算時需注重成本核算管理這個階段是低碳視角下項目總成本管理的最后步驟，該項目經(jīng)濟效益的成敗與最后的項目決算編制完備、準(zhǔn)確與否有著很大關(guān)聯(lián)，尤其是完備性。每一份單據(jù)都應(yīng)妥善保管，留有備案。各個部分的結(jié)算，應(yīng)該與總體進行的結(jié)算進行核對，各個部分的結(jié)算要具體、細(xì)致。最后向企業(yè)提供結(jié)算前，項目部門應(yīng)帶領(lǐng)相關(guān)人員進行一次成本考察，結(jié)算數(shù)是否大于財務(wù)成本，結(jié)算上的材料總數(shù)量、總價格與耗用數(shù)量、采購價格是否能夠吻合。發(fā)現(xiàn)問題較大，要相互查明原因，確保取得足額的結(jié)算收入。低碳視角下的項目，聯(lián)系單的數(shù)量更加龐大，更需要引起我們的重視。
檢修項目有設(shè)備大修，搶修、維修，房屋、道路的維護等等，檢修工程有著其獨特的特點：工期短，技術(shù)難度大，邊界條件復(fù)雜，施工條件不確定甚至內(nèi)容也不能完全確定，“三邊”工程(邊準(zhǔn)備、邊設(shè)計、邊施工)較多是檢修工程目前不能回避的現(xiàn)狀。多數(shù)無圖紙檢修工程造價完全依賴于簽證，簽證的工程量的大小決定了工程的造價。我們認(rèn)為控制好檢修工程造價主要應(yīng)該從以下幾方面考慮：
1.1合同和招投標(biāo)的管理
合同管理是全過程、動態(tài)、全員的有效協(xié)調(diào)和統(tǒng)一的管理，應(yīng)避免招投標(biāo)、合同簽訂、施工管理、竣工決算等部門各搞各的相互脫離，簽合同的不招投標(biāo)，招投標(biāo)的不管施工，管施工的、管材料的不知合同內(nèi)容，竣工結(jié)算的不知付款方式等現(xiàn)象，造成其內(nèi)部管理相互脫節(jié)割裂，不能組成統(tǒng)一有效反應(yīng)迅速準(zhǔn)確的管理體系。招標(biāo)是選擇好的施工單位，降低工程造價的一種很好的方法。招投標(biāo)工作是合同管理的基礎(chǔ)，也是合同訂立的一個重要階段，隨著招投標(biāo)法律的健全，市場的成熟，用招標(biāo)的方法來選擇質(zhì)量優(yōu)、信譽好、造價低的施工單位，已被廣泛采用。招投標(biāo)文件是合同的一部分，合同的內(nèi)容主要在招投標(biāo)中確定，因此招標(biāo)中招標(biāo)文件的編制顯得非常重要。
1.2設(shè)計變更和簽證的管理
檢修工程有工期短，技術(shù)難度大，邊界條件復(fù)雜，“三邊”工程較多，施工條件不確定，有圖紙和無圖紙之分等特點，決定了檢修工程設(shè)計變更、簽證量較大。無圖紙工程造價結(jié)算的依據(jù)大多數(shù)取決于工程量的簽證，簽證的真實性、準(zhǔn)確性、完整性直接影響檢修工程的造價，為此，做好簽證管理，提高簽證質(zhì)量，對控制工程造價起著至關(guān)重要的作用。有圖紙工程的變更應(yīng)先算后變更，對節(jié)約投資降低造價的變更應(yīng)支持。工程量變更不只是圖紙內(nèi)容的改變，如材料改變、設(shè)備參數(shù)修改、施工方法的改變、功能調(diào)整、尺寸變化都屬于工程變更，對變更加以認(rèn)真審核，免得落入變更的“圈套”。如施工單位在投標(biāo)時，為了中標(biāo)將某些子目報得很低，按此報價施工單位獲利很少，甚至虧本，中標(biāo)后，他會想方設(shè)法鼓動設(shè)計人員或建設(shè)單位改變原有做法，利用盈利的方法代替虧損的方法，以達到其盈利的目的甚至獲取高額利潤，引起投資增加。檢修項目套用檢修定額時，由于檢修定額費用很高，在簽證的工程量中一定要記錄檢修內(nèi)容，以防未按規(guī)定內(nèi)容完成，防止施工單位偷工減料。如明敷穿線管子目工作內(nèi)容包括測位、劃線、打眼、埋螺栓、鋸管、套絲、煨彎、配管、接地、刷漆等，若在施工中未刷漆，那么在簽證時就應(yīng)注明未刷漆；又如道路毛石墊層，該子目中包含鋪毛石和碎石，施工單位會利用施工員不熟悉定額，在簽證時會把毛石碎石分開簽證；再如干包電纜頭制作子目，施工單位往往壓三四個接線端子，端子處纏一層膠帶，接線，就算完成電纜頭的制作，其實它包含了裝手套、包纏絕緣、安裝固定等工序，這是不規(guī)范的，簽證時和施工時都要注意；又如電動機檢查接線內(nèi)容包括配合拆卸電機、檢測絕緣電阻、測量氣隙、調(diào)整電刷、電機干燥、空載試運行等內(nèi)容，施工單位往往只做調(diào)整電刷、測絕緣電阻和空載試運行。上述事例都是施工單位未按要求完成工程量的例子，在簽證時應(yīng)注明，在結(jié)算時扣除相關(guān)費用。當(dāng)然，那些未按規(guī)范、技術(shù)要求施工的應(yīng)在施工時及時指出并糾正或返工。
1.3工程材料和機具的管理
檢修工程項目的主要材料多為甲方供應(yīng)材料，如鋼材、木材、水泥、備件、設(shè)備及其他安裝主要材料。對于無圖紙工程，這時的材料數(shù)量往往是一個估價數(shù)量，無法準(zhǔn)確準(zhǔn)備，加上現(xiàn)場可利用拆除的材料，對材料的管理是比較困難。這要求施工人員、材料人員在工程施工時，不僅要對材料的供應(yīng)，分項目分施工單位建立領(lǐng)料臺帳，詳細(xì)記錄材料的品種、數(shù)量、規(guī)格型號、領(lǐng)料時間等，還要認(rèn)真核實利舊材料，并在竣工結(jié)算時作為結(jié)算資料，給相關(guān)部門進行審核、結(jié)算。建設(shè)單位不應(yīng)提供輔助材料。施工單位在施工時往往利用現(xiàn)場方便領(lǐng)取或拿取一些輔材，如螺栓、螺帽、破布、黃油、氧氣、乙炔等等。若在搶修、維修工期較緊時，為了搶工期提供了輔材，應(yīng)登記在冊或辦理領(lǐng)料手續(xù)，竣工驗收時將作為決算資料，財務(wù)結(jié)算扣回這些輔材費用。由于檢修工程是在已建成廠房，現(xiàn)有設(shè)備的基礎(chǔ)上進行的，施工單位經(jīng)常會使用現(xiàn)有的設(shè)備進行施工，如起重機械、電焊機、壓縮空氣等。此時，現(xiàn)場施工人員應(yīng)記錄各機械的使用臺班，并作為決算資料，待決算審核時扣回這部分機械使用費用。在材料結(jié)算時應(yīng)按定額消耗指標(biāo)量作為結(jié)算基礎(chǔ)，多供的材料應(yīng)以市場價扣回或?qū)⒍喙┎牧贤藥?。領(lǐng)用量小于指標(biāo)量時應(yīng)考慮施工時是否有利舊材料或工程量有錯誤，有無乙方自供材料(甲方事先認(rèn)可)，材料結(jié)算應(yīng)做到定額指標(biāo)量等于乙方領(lǐng)料量等于庫房出庫量。
1.4竣工結(jié)算管理
竣工結(jié)算是工程甲乙雙方都十分重視的工作，要核對竣工資料是否符合合同條件要求，是否在合同范圍之內(nèi)，工程是否驗收合格，是否與竣工圖相符，是否真實準(zhǔn)確，有無重復(fù)簽證。正確使用合同中約定的結(jié)算方法，計價依據(jù)，取費標(biāo)準(zhǔn)和主材價格，優(yōu)惠與承諾條件等，檢查核對隱蔽工程驗收記錄，有無簽證員簽字。加強各專業(yè)、各造價人員之間的資料交流，防止施工單位將部分子目工程量既在土建中計算，又在安裝中計算。為避免施工單位在結(jié)算過程中，用虛報工程量和高套定額等手段獲取高額利潤的行為，建設(shè)單位可在簽訂施工合同時增加竣工結(jié)算核減量的比例限制條款，注明超過一定審減額度的一定限度時，對施工單位竣工結(jié)算胡編亂造的行為給予一定的經(jīng)濟處罰。綜合上述，檢修工程的造價控制，是一個動態(tài)復(fù)雜的管理過程，只有在施工實踐過程中不斷地探索，提高管理水平，才能更好地控制檢修工程成本，節(jié)約開支，降低生產(chǎn)成本提高效益。
二、造價工程師及其作用
造價工程師在工作中是項目造價工作的重要組織者和負(fù)責(zé)人，具有工程計量審核權(quán)、支付工程進度款審核權(quán)和工程造價審批權(quán)，對維護國家和社會公共利益，維護業(yè)主和承包商利益，維護監(jiān)理單位自身權(quán)益，有著不可替代的地位和作用。造價工程師在工程項目立項決策到竣工投產(chǎn)全過程監(jiān)理工作中，負(fù)責(zé)編制或?qū)徍送顿Y估算、設(shè)計概算、施工圖預(yù)算，以及工程項目的設(shè)計、招投標(biāo)、施工、結(jié)算等各階段的投資控制工作。造價工程師作為投資控制組負(fù)責(zé)人，對總監(jiān)負(fù)責(zé)，做好投資工作的事前、事中、事后控制。防止決算超預(yù)算，預(yù)算超概算，概算超估算。為完成投資控制的監(jiān)理目標(biāo)，必須完善投資控制的組織措施，建立健全監(jiān)理組織，明確職責(zé)分工及有關(guān)制度，落實投資控制的責(zé)任。造價工程師在工程結(jié)算階段的投資控制中．應(yīng)認(rèn)真及時審核竣工結(jié)算，這是施工階段進行投資控制的重要的環(huán)節(jié)。審核的具體內(nèi)容包括：竣工結(jié)算是否符合合同條款，招投標(biāo)文件、結(jié)算是否按定額，工程計量規(guī)則和造價主管部門的調(diào)價規(guī)定進行編制。要根據(jù)合同、圖紙、定額及預(yù)算書等，對工程變更、工程量增減、材料代換、甲方供應(yīng)材料設(shè)備逐項審核，不重不漏。有疑問時，查看當(dāng)時的施工日記，并進行現(xiàn)場校核，造價工程師應(yīng)及時掌握施工方法和材料價格對造價的影響．不偏不倚，正確審核竣工結(jié)算，使竣工結(jié)算真實反映工程造價。
項目責(zé)任成本管理工作是一項復(fù)雜而艱巨的工作，并且貫穿項目建設(shè)的始終，中間任何一個環(huán)節(jié)的失誤都會對項目的成本控制工作造成嚴(yán)重的影響，因此使其規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化有助于項目管理工作的正常進行，保證責(zé)任成本管理工作實現(xiàn)應(yīng)有的效果。建立項目責(zé)任成本管理體系是規(guī)范項目責(zé)任成本管理工作的具體體現(xiàn)。一個完整的項目責(zé)任成本管理體系由以下幾部分構(gòu)成:項目責(zé)任成本管理體系的簡要說明;明確項目責(zé)任成本管理的組織機構(gòu);介紹項目責(zé)任成本管理的基本工作程序;責(zé)任成本考核與兌現(xiàn)并且要建立責(zé)任成本分析報告制度。具體來說，項目責(zé)任成本管理體系的構(gòu)建過程主要包括確定責(zé)任成本目標(biāo)值、成立責(zé)任成本管理中心、編制責(zé)任預(yù)算、實施動態(tài)控制、核算責(zé)任成本、考核工作業(yè)績并且編制責(zé)任成本核算報告等六個步驟。
1)確定責(zé)任成本目標(biāo)值。項目的目標(biāo)成本，是項目部與企業(yè)簽訂的項目在實施過程中可能耗費的成本值，這個成本值就是我們所考慮的責(zé)任目標(biāo)成本值，即項目責(zé)任成本為項目的目標(biāo)成本。這是進行責(zé)任成本管理工作的前提，是項目全體員工努力的方向，制定一個科學(xué)、合理的責(zé)任目標(biāo)成本值，可以保證項目責(zé)任成本管理體系的實施效果，提升項目管理水平。
2)工作分解，成立責(zé)任成本管理中心。當(dāng)確定了項目總的責(zé)任成本目標(biāo)值后，需要按照項目的經(jīng)濟責(zé)任制要求，在項目組織系統(tǒng)內(nèi)部劃分不同層次的責(zé)任中心，分解項目的全面目標(biāo)成本，形成各項目組織、各層次責(zé)任中心的目標(biāo)成本，按照該分解的目標(biāo)實施相應(yīng)的管理，及時主動檢查實際成本與目標(biāo)成本的偏差，采取措施減小偏差，從而實現(xiàn)對成本的全員、全方位、全過程的控制。這是責(zé)任成本管理工作的重點，責(zé)任成本中心的劃分一定要全面考慮項目發(fā)生費用的各項工作，將項目的責(zé)任成本目標(biāo)值按照可控性的原則分配給各責(zé)任中心。
3)編制責(zé)任預(yù)算。科學(xué)的責(zé)任成本預(yù)算，是責(zé)任中心計算收入的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，是責(zé)任成本支出的最高限額，是考核、評價責(zé)任中心的依據(jù)，也是兌現(xiàn)經(jīng)濟利益的依據(jù)。一般由各個責(zé)任中心編制責(zé)任成本預(yù)算表，成本考核中心制定相應(yīng)考核標(biāo)準(zhǔn)。項目部責(zé)任預(yù)算編制完成后，項目部按照“誰負(fù)責(zé)，誰承擔(dān)”的原則，建立一個責(zé)任分配橫向到邊、指標(biāo)分解縱向到底的責(zé)任成本管理體系，將成本控制指標(biāo)和責(zé)任量化分解到具體責(zé)任人，并簽署責(zé)任書。每個責(zé)任中心有明確的預(yù)算指標(biāo)，層層負(fù)責(zé)，避免脫節(jié)，保證正確劃分責(zé)任過錯界線和確定分享責(zé)任利益范圍，使責(zé)任管理人員能理清思路，控制重點，避免責(zé)任交叉與推委責(zé)任，做到“人人身上有指標(biāo)，千斤重?fù)?dān)大家挑”。
4)實施動態(tài)成本控制。施工項目的成本控制是項目責(zé)任成本管理的重要環(huán)節(jié)，當(dāng)確定各責(zé)任中心的成本預(yù)算值后，就要借助一定的成本管理方法對責(zé)任成本中心的執(zhí)行情況進行控制。一般來講，項目成本的控制按照控制的主體的不同可分為內(nèi)部控制和外部控制，其中內(nèi)部控制是指責(zé)任中心對本中心責(zé)任預(yù)算執(zhí)行過程所進行的控制，外部控制是指上一責(zé)任層次對所屬責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算執(zhí)行過程所進行的控制。通常以內(nèi)部控制為主，外部控制為輔，責(zé)任中心對施工生產(chǎn)活動的自我控制是責(zé)任成本管理的最重要、最基礎(chǔ)的職能。
5)跟蹤記錄信息，核算責(zé)任成本。在項目的整個實施過程中對各責(zé)任中心完成的任務(wù)量進行跟蹤、記錄，便于項目結(jié)束時對各責(zé)任中心進行考核。對各責(zé)任中心所完成工作量進行統(tǒng)計的時候，要遵循分階段、按期驗收、計量精確以及責(zé)任分明的原則，對各責(zé)任中心所完成工程的數(shù)量和質(zhì)量進行驗收。工程質(zhì)量的驗收，按照工程項目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進行;工程數(shù)量的驗收，按照責(zé)任中心實際完成的合格工程項目的數(shù)量進行驗收。任務(wù)量的驗收采用驗工計價單的方式進行。計量、驗收各責(zé)任中心所完成的工程數(shù)量，是責(zé)任中心編制業(yè)績報告，上一責(zé)任層次考核、評價所屬責(zé)任中心責(zé)任成果、兌現(xiàn)各責(zé)任中心經(jīng)濟利益的重要依據(jù)。
6)評價考核工作業(yè)績，編制責(zé)任報告。上一級責(zé)任中心要以計量、驗收的工程數(shù)量和質(zhì)量情況及業(yè)績報告為依據(jù)，對責(zé)任中心的責(zé)任成果進行考核、評價，找出責(zé)任中心存在的問題及其成功的經(jīng)驗，并且按照合同和有關(guān)的管理規(guī)定兌現(xiàn)相關(guān)責(zé)任中心經(jīng)濟利益。
二、工程實例分析
1.工程案例概況
某機場擴建配套交通中心工程為機場交通樞紐地鐵配套工程，地下兩層鋼筋混凝土框架結(jié)構(gòu)，建筑面積約34000m2，基坑最深26．5m，圍護結(jié)構(gòu)采用地下連續(xù)墻加一道鋼筋混凝土支撐。地下連續(xù)墻115幅，混凝土灌注樁121根(含臨時樁31根)。合同總價52271．7萬元，合同工期2011年12月1日～2013年12月25日。截止到2012年4月25日該項目地下連續(xù)墻全部完成，累計澆筑混凝土30778m3，鋼筋制安完成5880t，型鋼接頭997t;工程樁完成55根，鉆孔樁成孔3190m，鋼管柱制作安裝完成1014t;項目部完成投資9242萬元，完成投資占合同價52271．7萬元的17．68%。
2.工程的責(zé)任成本管理工作
1)成立項目責(zé)任成本管理中心。按照項目的組織機構(gòu)劃分出各責(zé)任中心，成立了以項目經(jīng)理、黨工委書記為組長，項目總經(jīng)濟師為副組長，相關(guān)業(yè)務(wù)部門參與的項目部責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，同時明確各責(zé)任成本管理中心的責(zé)任。2)健全責(zé)任成本中心管理制度。通過制定一系列的制度保障責(zé)任成本管理的效果。3)制定責(zé)任成本考核、兌現(xiàn)體系。確定各責(zé)任中心的預(yù)算值，將責(zé)任預(yù)算分解到單項工程或勞務(wù)隊;對項目實行年度考核和竣工考核，科學(xué)評價項目管理成果。4)實施責(zé)任成本管理與控制。對項目的投標(biāo)階段、施工組織設(shè)計評審、經(jīng)濟技術(shù)論證、合同管理、工程量、工程設(shè)備等方面進行管理和控制。
3.案例項目責(zé)任成本管理的成果
通過分析項目的經(jīng)濟活動及責(zé)任成本考核的結(jié)果可知:截止到2012年4月25日，未出現(xiàn)超撥款現(xiàn)象，并且根據(jù)項目部與公司簽訂《責(zé)任成本承包協(xié)議》計算責(zé)任成本為8091萬元，實際成本支出為7866萬元，為公司節(jié)約成本225萬元，增加了項目的收益，收益額達1490萬元;同時材料費用和管理費用上也有結(jié)余。上述數(shù)據(jù)表明，實行項目責(zé)任成本管理給企業(yè)帶來了很大的積極影響，有效的控制了項目的成本支出，節(jié)約了企業(yè)成本。
4.案例項目責(zé)任成本管理中存在的問題
【關(guān)鍵詞】成本管理；成本控制；關(guān)鍵；成本核算
近十年，公路行業(yè)發(fā)展迅速，但 機遇和挑戰(zhàn)同在。一方面國家各種方針政策的支持與鼓勵，使公路行業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢頭；另一方面隨著公路建設(shè)市場行業(yè)競爭日趨激烈，獲利空間越來越小，使得各施工企業(yè)也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。工程項目是施工企業(yè)的成本中心，也是利潤的主要來源，而加強項目成本控制，將是施工企業(yè)進入成本競爭時代的競爭利器，也是企業(yè)推進成本發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。因此，施工企業(yè)不僅要對工程實施精細(xì)化管理，同時應(yīng)更加重視工程項目的成本管理，把成本控制目標(biāo)作為重要的考核指標(biāo)，通過成本核算反映的問題進而加強成本管理，這是工程成本管理的關(guān)鍵所在。本文結(jié)合我公司實例就成本管理工作談點粗淺的看法。
一、成本控制的主要內(nèi)容
（一）增強全員成本控制意識
加強項目成本管理，首先要讓每個參建者樹立強烈的成本控制意識，要使降低成本成為自覺行為。做到這一點，靠教育和灌輸是一方面，更重要的是從項目管理運作體制上加以保證。目前施工企業(yè)的項目運作模式，一般都是由項目經(jīng)理承包或?qū)嵭薪?jīng)濟責(zé)任考核。但不論哪種形式，一個普遍存在的問題就是利益與風(fēng)險不對等，權(quán)力與義務(wù)不相稱。正是由于這種弊端的存在，可能導(dǎo)致項目參與者對各項成本不重視，管理不精細(xì)，甚至出現(xiàn)“黑洞”，成本控制成為空話，項目的利潤目標(biāo)大打折扣，甚至出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。因此，要從運作體制上做文章。如實行項目風(fēng)險經(jīng)營。其實質(zhì)是維護企業(yè)利益和增加項目班子或個人的風(fēng)險度。這里包含二層意思，一是確保上交，可實行個人錢物抵押；二是實行責(zé)任追究制，凡屬于管理不善，或管理上存在有“黑洞”導(dǎo)致虧損的應(yīng)及時調(diào)離崗位并追究責(zé)任。至此，項目成本才能真正與參與者利益密切相關(guān)，促使其真正地重視成本管理，形成全員參與管理的成本控制系統(tǒng)，以獲得良好的經(jīng)濟效益，達到企業(yè)與個人雙贏的目的。
（二）項目成本的全方位管理
項目成本的主要內(nèi)容包括人工費、材料費、機械使用費、臨時設(shè)施費、其他直接費以及項目管理費。對這些成本的控制涉及到技術(shù)、財務(wù)、材料、設(shè)備、行政后勤等各個管理部門，直至一線的施工工區(qū)。因此，成本管理應(yīng)該是全方位的管理。如何使各項成本得到有效的控制，筆者認(rèn)為應(yīng)該做好以下幾方面的工作。
1、建立和完善成本控制系統(tǒng)
建立以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人，各管理層面和工區(qū)人人參與其中的成本控制系統(tǒng)，系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都擔(dān)負(fù)著一定的成本管理內(nèi)容，從項目經(jīng)理、各部門負(fù)責(zé)人到現(xiàn)場管理員都必須明確職責(zé)，落實成本管理責(zé)任。成本控制系統(tǒng)應(yīng)根據(jù)工程的進展和需要及時調(diào)整和完善，同時要注重對管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)以不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平。
2、材料管理
在施工全過程中，材料費占施工總成本的60%左右，要想控制施工總成本，須在材料管理和使用上引起高度重視，減少施工過程中不必要的損耗。目前企業(yè)大多由職能部門行使材料采購權(quán)歸，這在很大程度上減輕了項目部的壓力和負(fù)擔(dān)。但為了更好地發(fā)揮職能部門的作用，使工程在降低成本投入的情況下順利完工，筆者認(rèn)為材料采購部門及現(xiàn)場相關(guān)人員應(yīng)做到以下幾點：
（1）做好材料采購前的基礎(chǔ)工作。工程開工前，項目經(jīng)理、項目總工、各工區(qū)長必須認(rèn)真分析工程圖紙，據(jù)實測算材料用量，編制材料使用計劃和資金使用計劃。材料采購部門應(yīng)成立詢價小組，定期不定期對材料的市場價格進行調(diào)查，公示調(diào)查結(jié)果，列舉選材使用理由，同時公開廠家的聯(lián)系方式，并采取對外公開招標(biāo)的形式選定供應(yīng)商，其全過程由上級公司參與監(jiān)控，以提高透明度，保證做到貨比三家、優(yōu)質(zhì)低價地購料。
（2）加強材料使用管理。施工現(xiàn)場應(yīng)由生產(chǎn)技術(shù)部根據(jù)施工計劃填寫《材料領(lǐng)料單》，生產(chǎn)場、站的一線人員根據(jù)工作內(nèi)容領(lǐng)取計劃用量的材料，并根據(jù)施工現(xiàn)場的情況如實填寫實際用量，為成本核算及分析提供第一手的資料。
3、機械管理
機械費占施工總成本的20%左右，對于施工機械的使用和管理也是成本管理中的一個重要環(huán)節(jié)。項目部應(yīng)建立機械設(shè)備日常保養(yǎng)和定期檢修制度，操作人員定期上崗培訓(xùn)，加強機械設(shè)備各級保養(yǎng)，減少機械事故的發(fā)生，使其盡可能地在正常負(fù)荷下工作，提高機械的完好率、利用率和使用效率，降低機械費用的支出。
4、合同管理
項目在實施過程中要簽訂各類合同，涉及面廣，合同簽約方的身份也很復(fù)雜，稍有不慎，就會使自己陷于被動甚至增加額外的成本，因此，必須加強合同的管理。合同管理主要把握以下幾點：一是印鑒管理，落實專人保管，使用登記；二是合同歸口管理，建立合同審核會簽制，所有合同均應(yīng)建立臺賬，統(tǒng)一保管；三是盡可能使用統(tǒng)一格式合同，如設(shè)備租賃合同、材料供應(yīng)合同、臨時用工合同，以確保合同條款的嚴(yán)密性和合法性，起到保護自己的作用。
5、其他方面
非生產(chǎn)性費用的開支紳縮性較大，必須從嚴(yán)從緊控制。可以根據(jù)工程量的大小，確定合理比例，總量控制，分項考核。項目部的構(gòu)成應(yīng)精干高效，避免人浮于事，以減少工資總額的開支。辦公費用、交通工具、差旅費等開支，必須厲行節(jié)約，采取部門包干，節(jié)約獎勵的辦法。業(yè)務(wù)費用開支遵循必要和從嚴(yán)原則，建立嚴(yán)格的審批、報銷制度，規(guī)定權(quán)限不得突破。
1．1建筑工程項目的過程成本基本概念
建筑企業(yè)一旦接下某個建筑工程的任務(wù)，開始進行施工計劃和具體的安排，就以為這建筑工程項目開始，直至整個工程完工并通過質(zhì)量檢驗，交付工程之后，建筑工程項目才算結(jié)束。因此，建筑工程項目的過程指的是建筑開始到結(jié)束的各個環(huán)節(jié)的整合，在項目實施過程中所產(chǎn)生的一切費用，都應(yīng)該計算到建筑工程項目的過程成本當(dāng)中，對過程成本進行管理，實際上就是對建筑工程的整體成本進行管理。
1．2探討建筑工程項目的過程成本管理的重要意義
建筑工程項目的過程成本中包含了項目的直接成本即建筑設(shè)計和施工的費用，還包括間接成本，即施工管理費用、財務(wù)費用等。這一系列成本費用的使用效率決定了建筑過程的完整性和順暢性，也決定了施工的效率和管理效力，因此，成本管理除了發(fā)揮幫助建筑企業(yè)盈利的作用之外，還能夠使項目管理本身得到優(yōu)化。探討建筑工程項目的過程成本管理，是建筑企業(yè)進一步發(fā)展的關(guān)鍵。
2目前建筑工程項目過程成本管理的實際情況
2．1成本管理出發(fā)點模糊
對建筑項目過程進行成本控制是大多數(shù)建筑企業(yè)一直在追求的擴大企業(yè)利潤的方式，但是，成本控制始終都拘泥于節(jié)約人工費用、加強施工管理、保證施工質(zhì)量或者對施工材料進行核對等方面，所提出的成本管理措施在理論上看起來十分科學(xué)，但卻難以進行實踐。成本控制的出發(fā)點是成本的構(gòu)成而不是實際建筑過程中的成本應(yīng)用，這使得項目過程成本控制行為本身的有效性受到質(zhì)疑，成本控制行為究竟能為企業(yè)節(jié)約多少資金，產(chǎn)生多少效益，也沒有具體的評估原則。
2．2成本管理方式刻板
建筑企業(yè)通常按照項目過程成本的結(jié)構(gòu)選擇管理方式，對不同的成本內(nèi)容應(yīng)用不同的管理策略。以施工人工成本管理為例，廣東省聚集大量外來的農(nóng)民工，這些人施工技術(shù)熟練但對施工管理和勞動法規(guī)并不熟悉，為了規(guī)避使用農(nóng)民工造成的賠付成本風(fēng)險和降低人力資源管理成本，企業(yè)通常以簽訂合同或者將管理委以工長負(fù)責(zé)的方式進行管理。這種管理方法最為簡便，也能夠節(jié)約成本，但是很容易受到人工流動性的影響，一旦某一施工小隊出現(xiàn)管理問題，就會影響到整個項目進程。可見，傳統(tǒng)的、刻板的管理方法并不能滿足項目過程成本管理的要求。
2．3成本管理對風(fēng)險規(guī)避的能動性較弱
在建筑工程的具體施工過程中，常常會有這樣或那樣的因素導(dǎo)致項目局部設(shè)計變更、材料變更、施工工藝變更等等，這些變更或多或少都會給項目成本造成一定的影響。來自于施工設(shè)計和施工工藝的變革通常是由房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)提出的，施工方必須嚴(yán)格審批需變更項目，一旦確定變更會造成成本的增加，就必須想辦進行控制。另外，建筑企業(yè)還需要正確預(yù)測施工過程中可能發(fā)生的索賠事件，要對一些索賠因素做出預(yù)測，同時應(yīng)該爭取工程保險來加強索賠風(fēng)險的分散或轉(zhuǎn)移。但是，并不是每一個建筑企業(yè)都擁有這樣的能力對過程成本的變動風(fēng)險進行規(guī)避，這也影響了成本管理的效力。
3對建筑工程項目過程成本管理的建議
3．1關(guān)注成本管理的指向性問題
對建筑工程項目的過程成本進行結(jié)構(gòu)分析并制定管理策略是比較妥善的方式，但是成本管理的指向性被局限在成本結(jié)構(gòu)之內(nèi)，而且不能體現(xiàn)到各部分成本管理之間的聯(lián)系性。本公司在進行客天下旅游產(chǎn)業(yè)園疊院一、二期的建筑時，從施工目標(biāo)入手進行成本管理，明確各部分成本與施工目標(biāo)之間的因果關(guān)系并采取相應(yīng)的成本管理措施，取得了良好的效果?？吞煜侣糜萎a(chǎn)業(yè)園疊院一、二期的建筑的工程質(zhì)量目標(biāo)是確保一次交驗合格;施工工期目標(biāo)是在2010年9月完成;安全目標(biāo)是實現(xiàn)安全生產(chǎn)“五無”;文明施工目標(biāo)是達到文明工地驗收標(biāo)準(zhǔn)。要完成這些施工目標(biāo)，就必須保證項目成本施工能夠?qū)κ┕つ繕?biāo)起到控制的作用。我們對項目成本進行了重新劃分，將其分為施工材料成本、人工成本、驗收成本和施工資源成本四項，對單項成本進行了清單形式的處理，例如規(guī)定施工資源成本中每日的用水量和用電量;在人工成本中使用全面績效評估方法，將安全管理與工資掛鉤，以此減少安全管理成本并保證安全施工目標(biāo)的達成。
3．2采用先進的管理方法
建筑項目成本管理是一個動態(tài)的過程，因此，刻板的管理不適用于目前的管理要求，有許多企業(yè)也采用了動態(tài)成本管理方式，然而，動態(tài)性的成本管理需要造價工作人員長期在工地駐守，同時需要各施工小隊和階段性施工負(fù)責(zé)人對成本變化進行系統(tǒng)梳理。然而在實際施工過程中，并不是所有施工小隊的小隊長和負(fù)責(zé)人都對資金和材料的使用特別敏感，因此，傳統(tǒng)的動態(tài)成本管理也可能會出現(xiàn)差錯，導(dǎo)致管理失效。建議建筑施工企業(yè)使用精細(xì)化管理方式，將施工中的責(zé)任劃分到每個施工人員身上，以責(zé)任的承擔(dān)和工作責(zé)任的變化來觀察和記錄施工過程中的成本動態(tài)變化。由于施工責(zé)任與施工強度直接相關(guān)，因此，工地實際參與施工的工作人員會對施工內(nèi)容的變化極為敏感，他們的反饋比造價員和施工管理者更為準(zhǔn)確和全面，也能夠促進動態(tài)成本管理的精確性。
3．3通過合同制度保證成本管理的效力
建筑項目過程成本管理中的風(fēng)險主要來源于施工計劃的變化和人工變化，這種變化通常需要建筑企業(yè)預(yù)先墊付相應(yīng)的款項，從而增加了施工企業(yè)的成本花銷，有時候這部分成本花銷很難進行清單計算，加大了企業(yè)成本管理的難度。施工合同的簽訂能夠幫助我們充分規(guī)避施工中的風(fēng)險，保證成本管理的效力。建筑企業(yè)應(yīng)該與建筑的甲方簽訂完整的施工合同，在簽訂合同時候就應(yīng)該對合同中所包含的的內(nèi)容進行嚴(yán)格的規(guī)定，體現(xiàn)出施工進程、施工質(zhì)量與造價之間的因果關(guān)系，并單獨列出與施工計劃臨時變動有關(guān)的條款，為建筑企業(yè)爭取成本控制的主動性;另外，建筑企業(yè)還應(yīng)該與臨時的建筑施工小隊和建筑機械員工簽訂合同，按照國家勞動法和企業(yè)施工管理條例明確規(guī)定雙方的責(zé)權(quán)和義務(wù)，使這部分成本責(zé)任由雙方公平分擔(dān)，以避免額外的成本花銷。
4結(jié)語
【關(guān)鍵詞】工程項目；成本管理；預(yù)算控制
一、建筑工程項目成本管理存在的問題
（一）人員管理問題
在項目成本管理中責(zé)任沒落實，分工不到位。施工前沒做到預(yù)算在先，或做了再算和邊做邊算等情況時有發(fā)生。到施工工完成后清盈虧時找不到具體的原因所在。項目管理人員和施工人員的專業(yè)理論知識，工作經(jīng)驗等有限，在強化責(zé)任制，目標(biāo)成本分解，合同觀念意識不強。還有就是項目各級的管理上勾通不到位，時常遇到不愿或有意拖的情況。人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，進度跟不上而沒有及時采取措施，甚至因沒完善必要手續(xù)工序而收不回工程款。
（二）材料管理問題
在項目的實施過程中因沒能嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料而沒有余料回收，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重。尤其是計件承包只包工不包料的工程。鋼材看管不嚴(yán)，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應(yīng)量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責(zé)任人，造成成本失控。
（三）成本核算問題
在項目成本核算時預(yù)結(jié)算員沒有很好的把施工成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來。由于項目沒有階段和分部分項成本分析，沒有實際成本與預(yù)算成本、計劃成本等做比較，從而不能對項目施工指導(dǎo)起到很好的作用。
二、建筑工程項目成本管理的具體措施
（一）提高項目人員的整體素質(zhì)和責(zé)任感
職能部門應(yīng)加強監(jiān)督力度對哪些無經(jīng)過專業(yè)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，未按規(guī)定持證上崗，業(yè)務(wù)不熟悉，核算能力有限，無法保證成本核算的質(zhì)量和工作的人員組織培訓(xùn)提高他們的素質(zhì)。同時應(yīng)制定相應(yīng)約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權(quán)提供必要的保障。約制成本核算員要對施工生產(chǎn)中發(fā)生與施工成本相關(guān)的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續(xù)，定期向公司經(jīng)營部門上報審核，以便及時準(zhǔn)確地控制施工成本并掌握工程施工情況以防給工程竣工結(jié)算造成損失。項目經(jīng)理作為企業(yè)法人在項目上的個權(quán)委托人，以項目經(jīng)理為代表的項目管理班子的素質(zhì)很重要，如果這層人素質(zhì)低，將直接反映整個項目的管理水平低下，因此，要想方設(shè)計法提高項目承包班子人員的素質(zhì)，特別是項目經(jīng)理的整體素質(zhì)，組織進行內(nèi)部交流學(xué)習(xí)，向同行吸取先進經(jīng)驗，不斷提高項目經(jīng)理的管理水平。
（二）力度于項目成本核算管理和監(jiān)督
建筑項目成本核算是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業(yè)經(jīng)營核算部門要發(fā)揮其應(yīng)有的職能，挖拙其內(nèi)在的潛力，調(diào)動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認(rèn)識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。在抓進度、質(zhì)量的同時，嚴(yán)抓施工成本核算管理。改革現(xiàn)行的成本核算員管理體制，由公司對各項目成本核算員實行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學(xué)習(xí)、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)程序。
（三）深入成本預(yù)測預(yù)控和經(jīng)濟合同的履行
項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同，在項目工程簽約后，同時開展編制施工預(yù)算、成本計劃，另外編制工程施工任務(wù)單和所需機械臺班。根據(jù)數(shù)據(jù)進行對比、校正，再結(jié)合現(xiàn)行、當(dāng)?shù)厝斯?、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責(zé)、權(quán)、利分明，雙方按合同中的責(zé)任，自覺地履行各自的職責(zé)，以保證項目施工順利完成。
（四）勞務(wù)分承包商的使用和激勵的關(guān)鍵性
選擇一班信譽好、實力強的勞務(wù)隊伍進行綜合評議，定期考核，建立相對穩(wěn)定的合格勞務(wù)分包商很關(guān)鍵。勞務(wù)分包應(yīng)實行招投標(biāo)制度。公司成立招標(biāo)領(lǐng)小組，評委由項目經(jīng)理、生產(chǎn)、勞資、質(zhì)安等人員組成，制定招標(biāo)文件，邀請二家以上的分包方投標(biāo)，根據(jù)投標(biāo)方的標(biāo)書、資信等確定中標(biāo)隊伍，勞務(wù)分包從招標(biāo)到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運行，杜絕暗箱操作。從中還要積極根據(jù)WTO的有關(guān)規(guī)則，建立健全適應(yīng)市場發(fā)展的成本核算體系、成本核算制度和相應(yīng)激勵制度，調(diào)動項目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運行質(zhì)量，把工程項目部建設(shè)成一支懂經(jīng)營、善管理、優(yōu)質(zhì)低耗的施工隊伍。還有就是要加強勞務(wù)資金的集中管理很重要。項目部每月要對勞務(wù)隊伍的當(dāng)月完成工作量進行核算，匯總后由項目經(jīng)理進行審核、簽字，報公司施工管理部門，施工管理部門根據(jù)勞務(wù)完成量與項目部報公司的已完成工作量表進行核對，報財務(wù)部門。財務(wù)部門根據(jù)勞務(wù)分包合同核定拔付勞務(wù)費用的額度，報公司經(jīng)理審批，工程發(fā)生變更的勞務(wù)增加費，如無經(jīng)濟簽證，公司不予確認(rèn)。項目部盡量避免分包合同以外的諸如時工、雜工等費用的發(fā)生。
（五）加在力度抓好材料管理
在建筑項目成本控制成本中材料管理很為重要。從項目成本中比例，材料成本一般都占55％以上。我們（下轉(zhuǎn)第148頁）（上接第199頁）要做到把材料管理全方位、全過程的管理。那么在項目中標(biāo)后，公司和項目部組織施工技術(shù)人員編制施工預(yù)算。審批后的施工預(yù)算即是作為項目部編制材料需求量計劃和項目部對操作層限額領(lǐng)料的依據(jù)。施工預(yù)算報材料部門，由材料部門根據(jù)項目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料，如施工過程中發(fā)現(xiàn)超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領(lǐng)用，強化材料計劃的嚴(yán)格性。公司材料采購實施招投標(biāo)，各項目部的施工預(yù)算中的主要材料由公司材料采購部門采購，其它材料由項目部自行采購，采購時采用“總量訂貨，分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和單價要有專門機構(gòu)監(jiān)控。項目部應(yīng)使用委托書約定所委托的采購材料的質(zhì)量、價格、服務(wù)、驗收辦法、交貨時間。
三、總結(jié)
經(jīng)論述可見建筑工程項目中成本管理的重要性。建筑項目成本管理是一項復(fù)合性的工作。需要多個部門相互配合，工程、材料、財務(wù)、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都給項目成本帶來損失。對建筑工程項目進行成本管理，不但可以改善企業(yè)的經(jīng)營管理和管理水平的提高。做到合理預(yù)算控制降低工程項目的成本管理。
【參考文獻】
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另外就是在電力工程土建項目的施工階段的成本管理的問題，針對這一問題首先要能夠?qū)ㄔO(shè)的可行性進行研究，并要進行投資額的審批程序，但是當(dāng)下的一些電力工程土建項目在這些程序上都沒有進行嚴(yán)格的執(zhí)行，還存在著急于開工，從而對施工前的準(zhǔn)備工作沒有做足，特別是在投資額度的限制方面以及對建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)確定和設(shè)計的嘗試要求等方面的把關(guān)不嚴(yán)。這就在很大程度上造成了電力工程土建項目施工中對于設(shè)計變更的情況，不僅是耽誤了工期，并且在成本上也大大的增加了，另外就是有的電力工程土建項目的施工過程中還存在著施工的隨意性問題，往往是想到哪里就做到哪里，在設(shè)計的變更合理性以及必要性方面沒有一個標(biāo)準(zhǔn)，這就對土建項目的成本造成了很大的損失。
2解決電力工程土建項目成本管理問題的措施
通過以上對我國的電力工程土建項目成本管理的相關(guān)問題的分析，要想在成本管理方面得到有效的控制就要從多個方面多個角度的進行探究。首先在電力工程土建項目施工之前要做好準(zhǔn)備工作，必須要能夠?qū)⒔⒅贫鹊玫接行У膶嵭校@一環(huán)節(jié)的加強在建設(shè)設(shè)計的合理性方面能夠起到很大的促進作用，也能夠使得成本控制在一個合理的范圍，真正的做到采用最小的投入來獲取最大的產(chǎn)出。另外在限額設(shè)計這一方法要能夠積極的推行，實踐證明這不只是一個經(jīng)濟問題，嚴(yán)格來說這是一個技術(shù)經(jīng)濟的問題，這一限額設(shè)計的方法可以將電力工程土建項目的整個成本得到有效的控制，從而達到預(yù)期的控制目標(biāo)，在這一限額設(shè)計的方法實施的過程中，要能夠保證設(shè)計的人員是有著豐富經(jīng)驗并且對技術(shù)經(jīng)濟有著實踐的設(shè)計師，只有如此才能夠?qū)⑦@一設(shè)計的方法得到有效的完善到位。另外在電力工程土建項目實施階段要在成本管理上得到有效的加強，這是最為關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，首先要在施工的合同管理方面得到有效的加強。合同管理對于整個項目建設(shè)是成本管理的保證，所以必須要能夠具備科學(xué)性以及法制性的特點，它對于土建項目的工程結(jié)算以及撥付工程價款這些都是比較重要的成本管理內(nèi)容。在進行簽訂合同的時候?qū)τ谄渲械拿織l內(nèi)容要能夠明確，嚴(yán)格的按照合同的內(nèi)容進行操作，避免施工問題引發(fā)的索賠現(xiàn)象發(fā)生。同時在施工階段的材料的成本管理也要得到有效的加強，電力工程土建項目成本管理的材料成本管理是比較重要的管理內(nèi)容，在工程造價當(dāng)中占據(jù)著比較大的造價比例，所以加強這一方面的成本控制對于整體的成本能夠在很大程度上得以降低，從而實現(xiàn)良好的工程效益。而在土建項目的結(jié)算成本管理方面也要進行強化，對于竣工的結(jié)算及時的做好，在核算的技術(shù)資料方面得到有效的加強管理并歸檔，在土建項目結(jié)算方面得到有效的加強有著其必要性。有效的對電力工程土建項目成本就行控制要能夠從組織上采取措施，對組織的結(jié)構(gòu)進行明確，在技術(shù)上也要能夠得到加強，嚴(yán)格的檢查監(jiān)督各階段的設(shè)計，采取技術(shù)經(jīng)濟的觀點來進行審查設(shè)計方案，還要能夠通過經(jīng)濟的層面進行對成本加以控制，動態(tài)比較實際值和計劃值，對審查的各項費用支出要嚴(yán)格的執(zhí)行，要以市場作為中心，只有在各個重要的環(huán)節(jié)得到了有效的控制，那么對于電力工程土建項目的成本管理就能夠見到實效。
