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【關(guān)鍵詞】機電設(shè)備 招標(biāo)采購 成本管理
伴隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，工程建設(shè)投資規(guī)模在不斷大，工程機電設(shè)備的采購成本占項目投資額的比重也在不斷提高，怎樣做好機電設(shè)備招標(biāo)采購管理，降低采購成本成為需要正視并亟需解決的問題。基于此，本文將對機電設(shè)備采購工作的特點、存在的主要問題、招標(biāo)采購管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)等內(nèi)容進行分析探討，以期逐漸完善并進行系統(tǒng)的管理與控制，全面提高工程施工質(zhì)量和效益。
1. 機電設(shè)備招標(biāo)采購的意義
機電設(shè)備招標(biāo)最早開始于八十年代初期，由于國家當(dāng)時沒有相應(yīng)的招投標(biāo)法律法規(guī)及統(tǒng)一的規(guī)定和管理程序，因此當(dāng)時的機電設(shè)備招標(biāo)很不規(guī)范。近些年隨著招投標(biāo)事業(yè)的的不斷發(fā)展，招投標(biāo)水平也在不斷進步。通過招標(biāo)進行設(shè)備采購一方面體現(xiàn)市場競爭的公平性原則，使更多的供應(yīng)商參與進來；另一方面也可以通過招標(biāo)選擇價格合理、性能穩(wěn)定、質(zhì)量良好的設(shè)備，并對于工程項目投資成本控制起到重要作用。
2. 采購之前的設(shè)備選型論證
在項目決策階段， 決策部門一般都會對需要采購的機電設(shè)備進行可行性論證， 以決定需要采購哪些機電設(shè)備以及應(yīng)該達到的技術(shù)指標(biāo)， 進而進行技術(shù)經(jīng)濟分析， 以期達到預(yù)期的目標(biāo)。在這個階段， 必須重視機電設(shè)備選型問題， 因為選型直接影響到采購價格及采購供應(yīng)商范圍的劃定， 在選型時應(yīng)按照項目總體設(shè)計方案， 決定選型， 為以后的采購工作指出明確的方向， 避免在采購實施過程中造成資金浪費和工期拖延。
3. 供應(yīng)商資格條件的確定
所選供應(yīng)商關(guān)系到機電設(shè)備的設(shè)計、生產(chǎn)、運輸、安裝、使用、服務(wù)等諸多方面， 是機電設(shè)備采購成敗的關(guān)鍵， 只有合理劃定采購供應(yīng)商的選擇范圍， 才能迅速、有效地選定最優(yōu)的供應(yīng)商。一般首先應(yīng)考慮供應(yīng)商的經(jīng)營狀況、資質(zhì)等級、銀行資信等， 然后對供應(yīng)商提供的設(shè)備的各項技術(shù)指標(biāo)以及售后服務(wù)措施進行考核， 經(jīng)過綜合分析供應(yīng)商的整個投標(biāo)方案后， 選擇最有利于采購單位的投標(biāo)方案以確定供應(yīng)商。
4. 機電設(shè)備招標(biāo)采購管理環(huán)節(jié)分析
4.1 機電設(shè)備招標(biāo)前期準備
機電設(shè)備由于其功能上的指定性和實用性的特點，因此在購置方面就需要根據(jù)實際情況和需要來確定設(shè)備購置情況。首先根據(jù)正確的指導(dǎo)思想和全局觀念、項目決策定位等。在擬定購置方案時要充分考慮設(shè)備或系統(tǒng)的使用周期，以及為購置它或維持其正常運行所需的全部費用：其中包括購置、使用、維護、修理等一系列的直接、間接、一次性、重復(fù)性的相關(guān)費用的總和。
4.2 確定機電設(shè)備招標(biāo)計劃
機電設(shè)備招標(biāo)計劃的應(yīng)該根據(jù)工程進度、電氣設(shè)備安裝進度等、以及設(shè)備購置方的要求等進行情況編制。而一般來說技術(shù)性負責(zé)的設(shè)備先招標(biāo)、專用設(shè)備先招標(biāo)、生產(chǎn)周期長的設(shè)備先招標(biāo)、對其他單位有影響的設(shè)備先招標(biāo)等等。
4.3 選擇正確的采購招標(biāo)形式
目前， 機電設(shè)備采購常用招標(biāo)方式，招標(biāo)可分為公開招標(biāo)和邀請招標(biāo)兩種形式， 對于生產(chǎn)廠家數(shù)量多、社會已形成充分競爭的產(chǎn)品， 應(yīng)首先考慮采用公開招標(biāo)的形式。對于產(chǎn)品具有特殊性， 供應(yīng)商有限， 或采用公開招標(biāo)方式的費用占采購項目總價值的比例過大的， 在法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)， 也可采用邀請招標(biāo)形式。
4.4 機電設(shè)備投標(biāo)、評標(biāo)
機電設(shè)備投標(biāo)和評標(biāo)是整個機電設(shè)備招標(biāo)工作的重中之重也是核心內(nèi)。評標(biāo)是一個多因素取代的過程，它是對各個投標(biāo)單位投標(biāo)文件綜合進行評議和比較做出科學(xué)正確客觀的評價。一般機電設(shè)備評價包括一下幾點：投標(biāo)價格、設(shè)備質(zhì)量、設(shè)備技術(shù)水平、投標(biāo)人業(yè)績信譽和履行合同能力、投標(biāo)人對招標(biāo)文件的響應(yīng)、投標(biāo)人的優(yōu)惠條件。
5. 機電設(shè)備招標(biāo)采購管理的幾點建議
5.1 綜合考慮影響招標(biāo)計劃的各種因素，合理科學(xué)的制定招標(biāo)計劃由于機電設(shè)備種類繁多，各種技術(shù)參數(shù)、性能要求復(fù)雜。因此制定招標(biāo)計劃時要做到考慮全面，科學(xué)制定。不僅要考慮到安裝進度、生產(chǎn)周期、招投標(biāo)周期、合同談判周期，還應(yīng)該考慮到廠家的生產(chǎn)能力和現(xiàn)狀、整個工程的進度計劃、實際的工程進展程度以及各種不可預(yù)見因素等。否則很容易造成不能按時到貨而影響工程進度的情況發(fā)生。
5.2 價格與技術(shù)質(zhì)量權(quán)重平衡
價格定成敗以工程建設(shè)的角度來講，合理控制投資成本是其中一項重要的任務(wù)。因此在機電設(shè)備招投標(biāo)管理上就往往把價格因素看的過重，主要著力于控制采購價格而忽略了機電設(shè)備本身技術(shù)水平、運行管理、維護保養(yǎng)等方面的因素。這樣購置的機電設(shè)備雖然在價格上或許會有所下降，降低了購置成本，但是其性能并不優(yōu)越、運行穩(wěn)定性差，對后續(xù)的運行維護等都會造成很大的影響。因此，在招標(biāo)采購過程中應(yīng)該合理權(quán)衡價格與技術(shù)質(zhì)量的權(quán)重，通過長遠比較和規(guī)劃最終選擇既價格合理、技術(shù)可靠、運行穩(wěn)定的產(chǎn)品，又能控制不突破預(yù)算，最終達到雙贏。
5.3 加強對機電設(shè)備招標(biāo)的技術(shù)標(biāo)準要求
由于上面提到機電設(shè)備的技術(shù)參數(shù)復(fù)雜、性能要求各異。有些項目在制定招標(biāo)文件時對技術(shù)標(biāo)準要求編制不詳細，設(shè)計深度不夠，對選型及參數(shù)性能要求不完善。因此，必須注意充分認真的研究設(shè)備招標(biāo)文件的技術(shù)條款和技術(shù)要求，保證招標(biāo)文件制定的可靠性和準確性，使得在技術(shù)要求上做到準確詳實，確保后續(xù)的順利采購保證購置產(chǎn)品質(zhì)量。
5.4 注意開標(biāo)和清標(biāo)的公平性
對于機電設(shè)備招標(biāo)，由于其技術(shù)參數(shù)復(fù)雜、購置費用較高，因此更需要認真組織開標(biāo)和清標(biāo)活動。通過客觀公正的對所投標(biāo)的設(shè)備按技術(shù)要求、參數(shù)、性能等項目列出詳盡的表格，以便于評標(biāo)對比，使得評標(biāo)對比工作能夠更加公正公平有理有據(jù)。
5.5 注意合同談判階段的相關(guān)事項
合同談判階段就是要認真梳理合同條款，明確設(shè)備接口、供貨范圍、交貨時間、質(zhì)量保證、維護保修等方面的內(nèi)容。明確各方對于采購產(chǎn)品質(zhì)量的責(zé)任，同時注意一下幾點：1、對于產(chǎn)品質(zhì)量的保證，如果由于廠家設(shè)計原因造成的質(zhì)量問題即使過了保質(zhì)期也仍然有廠家承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。2、對于產(chǎn)品供貨中屬于本設(shè)備專用的配套零部件，雖然屬于合同范圍外仍然由廠家提供并按照合同內(nèi)供貨范圍條款執(zhí)行，而且要做到先供貨滿足現(xiàn)場要求后再完善手續(xù)。3、謹慎處理對于合同價格的更改協(xié)商，因為一旦價格降低勢必會對產(chǎn)品質(zhì)量有所影響，一方面可能會對產(chǎn)品安全運行帶來隱患，另一方面也可能會增加后期運行維護的成本從而得不償失。
6. 結(jié)束語
隨著全國工程建設(shè)項目的不斷增多，機電設(shè)備購置比例占工程總投資的比重不斷增大，更需要加強對于機電設(shè)備招標(biāo)采購的科學(xué)管理。作為工程管理中的重要部分招標(biāo)采購管理將越來越受到重視，采購部門工作業(yè)績的高低將直接影響到工程項目的成本和工程質(zhì)量的好壞，采購部門的有效運作是每一個工程項目成功的基礎(chǔ)。完善的工程機電設(shè)備采購招標(biāo)管理是一項系統(tǒng)的管理工作，它還需要在諸多方面做出長期的努力。因此每個工程采購管理者應(yīng)積極借鑒成功經(jīng)驗，并根據(jù)工程項目采購本身的特點，在實踐中摸索嘗試科學(xué)的管理方法，總結(jié)出適合自己的采購管理模式。
參考文獻
[1]陶居福.建設(shè)工程項目設(shè)備招標(biāo)評標(biāo)方法初探[J].西部探礦工程，2006，（18）
［關(guān)鍵詞］連鎖店；物流；采購管理；問題；最優(yōu)化
［中圖分類號］F252［文獻標(biāo)識碼］A［文章編號］1005-6432（2012）23-0019-02
1 前 言
連鎖店的物流采購涉及面廣,管理難度大。因而,在實際的物流采購管理中存在諸多的問題,諸如利益沖突、結(jié)構(gòu)鏈不完善、管理信息化程度不高等,都嚴重影響著管理的有效性。因此,采取有效的管理優(yōu)化措施,尤其是管理制度的完善,對管理流程起到創(chuàng)新性的作用。所以,面對現(xiàn)代化的物流環(huán)境,實現(xiàn)良好的物流采購管理,是連鎖店經(jīng)營發(fā)展的基礎(chǔ)。
2 連鎖店物流采購管理的問題
隨著我國改革開放的不斷深入,各類連鎖企業(yè)成為經(jīng)濟發(fā)展的重要組成部分。連鎖店經(jīng)營過程中,物流采購是整個經(jīng)營鏈的核心環(huán)節(jié)。我國的連鎖店的形成比較晚,尤其是現(xiàn)代物流體制還不夠完善,連鎖店在物流采購管理中存在諸多的問題,尤其是管理信息程度低,嚴重影響著采購管理的有效性。
2.1 企業(yè)與供應(yīng)商的利益沖突
連鎖店的有效經(jīng)營需要基于有效的采購供應(yīng)鏈。而基于企業(yè)與供應(yīng)商的利益沖突,兩者的關(guān)系緊張,尤其是在市場的占有競爭中,出現(xiàn)惡性競爭問題的存在,這勢必影響到整個采購鏈的有效運行。同時,在連鎖企業(yè)的采購活動中,形成了零售商與供應(yīng)商的對立關(guān)系,以至于零售商的生存空間越來越狹窄。
2.2 采購鏈不完善,缺貨情況嚴重
連鎖店在物流的采購中,往往出現(xiàn)缺貨的情況,而且基于采購鏈的不完善,其在采購的過程中,出現(xiàn)采購混亂的問題。我國的物流采購鏈,在物資分配上存在嚴重的缺陷,以至于一些暢銷產(chǎn)品不能及時的上架,這點對于連鎖店的經(jīng)營帶來巨大的損失。同時,采購鏈上的產(chǎn)品質(zhì)量缺乏合理的控制,諸多偽劣產(chǎn)品被上架出售,造成連鎖店的經(jīng)營困境,
2.3 缺乏有效的物流采購管理,尤其是管理流程的不合理連鎖店物流采購鏈復(fù)雜,其涉及多個領(lǐng)域。因而在物流采購管理中,采購鏈的管理流程不合理。各環(huán)節(jié)的采購機構(gòu),在職能設(shè)置上出現(xiàn)一定程度的交叉。同時,采購人員的職責(zé)不明確,造成物流采購管理工作,低效率、受賄嚴重的問題。
2.4 物流采購的信息化程度不高
連鎖店在物流采購的管理中,管理的信息化程度低,尤其是對于采購貨物不能進行具體的追蹤,造成管理上的不足。同時,在管理的信息處理上,缺乏有效的管理機制,加大了管理信息,諸如產(chǎn)品質(zhì)量、交貨日期的控制。而且,在管理平臺的系統(tǒng)構(gòu)建上,也相對缺乏,尤其是數(shù)據(jù)庫管理、產(chǎn)品管理、協(xié)作計劃等的信息技術(shù)。因此,連鎖店的物流采購效率比較低下,而且缺乏可靠性。
3 物流采購管理的優(yōu)化原則
我國連鎖店在物流采購管理中,存在諸多的問題,尤其是管理信息程度化低下,嚴重制約著采購管理的有效性。因而,實現(xiàn)采購管理的最優(yōu)化,是連鎖店經(jīng)營管理的重要方面。以下論述優(yōu)化管理的幾大原則。
31 物流采購的信息管理
連鎖企業(yè)的連鎖店分布廣泛,因而在物流資源的優(yōu)化管理中,需要做到管理的信息化?；谟行У男畔⒐芾砥脚_,可以對連鎖店采用統(tǒng)一管理、統(tǒng)一收發(fā)的采購鏈。同時,在管理過程中,做到資源的有效管理,尤其是連鎖店中各分店的銷售情況,有一個良好的管理鏈。而且,物流采購的管理過程中,要對各資源數(shù)據(jù)建立資源庫,這樣便于物流采購管理方案的優(yōu)化處理,以至于制定良好的采購方案?；诂F(xiàn)代管理技術(shù)的發(fā)展,基于ERP管理系統(tǒng)的管理平臺構(gòu)建,是建立企業(yè)信息化的有效途徑。同時,對于大型的連鎖店,采用ERP的管理系統(tǒng),有助于各分散物流資源的管理。而且,實現(xiàn)管理的信息化,有助于采購管理的方案調(diào)整,尤其是價格市場的動態(tài)分析,是連鎖企業(yè)控制采購成本的有效舉措。
32 物流采購的產(chǎn)品規(guī)劃
連鎖店的物流采購,涉及面廣,產(chǎn)品的種類繁多。因而,在管理的優(yōu)化過程中,需要做到產(chǎn)品的有效規(guī)劃。對于連鎖企業(yè)而言,有效的產(chǎn)品規(guī)劃,有助于產(chǎn)品資源的整合,這點對于物流采購鏈的規(guī)范管理,起到重要的作用。
物流管理中的產(chǎn)品規(guī)劃工作,涉及多方面的工作,其中物流的采購計劃,以及物流分配,都是產(chǎn)品規(guī)劃的核心內(nèi)容。做好產(chǎn)品規(guī)劃工作,其前期工作很重要,也就是,基于各連鎖分店的情況,做好產(chǎn)品的銷售分析,諸如哪種產(chǎn)品的銷售量大,哪種產(chǎn)品銷量差等,都需要做好良好的分析工作。同時,物流采購的季節(jié)性波動較大,尤其是節(jié)假日之際,要做好產(chǎn)品的規(guī)劃方案,而且適合于節(jié)假日的各種產(chǎn)品要做好提前采購計劃。
33 物流采購的制度化管理
物流采購管理的制度化,是規(guī)范采購鏈的重要舉措。因而,在物流采購管理的優(yōu)化中,做到管理的制度化,對于采購鏈上的各個環(huán)節(jié),進行規(guī)范和約束。同時,各物流采購管理部門的協(xié)調(diào)工作非常重要,尤其是市場部與財務(wù)部的協(xié)調(diào)工作,是提高管理效率的重要方面。
物流采購管理的制度化,體現(xiàn)于采購部門的管理,尤其是采購鏈的流程操作和行為規(guī)范,都是制度化的重要方面。連鎖店的各產(chǎn)品銷量都要做好統(tǒng)計工作,建立好一系列的管理機制。同時,物流采購鏈中,其利潤下的腐敗因素,是制度管理的重要方面。因而,對于采購人員的操作,以及采購價值核算都是制度化管理的重要途徑。
4 物流采購管理的最優(yōu)化措施
在競爭激烈的市場經(jīng)濟下,優(yōu)化采購管理,是連鎖店實現(xiàn)良好經(jīng)營效益的重要途徑。在進行管理的優(yōu)化中,遵循上述三大原則,進行全面的優(yōu)化處理。以下就針物流采購管理存在的問題,闡述其最優(yōu)化的有效措施。
41 完善采購制度,尤其是采購制度的創(chuàng)新
連鎖企業(yè)的物流采購涉及面廣。因而,在優(yōu)化管理的過程中,需要完善管理制度,在制度上規(guī)范連鎖店的采購管理。在制度的完善中,主要針對采購流程、采購準則、采購價格體系等方面展開。而且這些方面的制度完善中,還要做到創(chuàng)新性發(fā)展,以便使用現(xiàn)代化的物流采購模式。
(1)規(guī)范采購流程。物流采購的過程中,涉及多個方面,而且流程比較繁雜。因而,在管理的優(yōu)化中,需要規(guī)范采購流程,尤其是對于采購人員的行為規(guī)范非常重要,制定科學(xué)的采購行為準則,對采購流程進行有效管理。同時,對于采購鏈的各個環(huán)節(jié),做到責(zé)任到人的管理機制,強化物流管理的力度。
摘 要：隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，采購管理在現(xiàn)代企業(yè)中日趨重要，采購是企業(yè)價值鏈的源泉，常規(guī)的采購觀念已不適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，基于戰(zhàn)略高度的戰(zhàn)略采購從全局性可以降低企業(yè)的總成本，對提高企業(yè)竟?fàn)幜Φ臉?gòu)筑具有至關(guān)重要的作用。因此，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該建立起戰(zhàn)略采購系統(tǒng)以降低成本。
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略采購總成本雙贏
一、戰(zhàn)略采購是先進的采購
“戰(zhàn)略采購”是由著名咨詢企業(yè)利爾尼于20世紀80年代首次提出的，科爾尼致力于戰(zhàn)略采購研究和推廣工作，己為全球500強企業(yè)中的三分之二提供過戰(zhàn)略采購咨詢服務(wù)。戰(zhàn)略采購“是計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，目的是指導(dǎo)采購部門的所有活動都圍繞提高企業(yè)能力展開，以實現(xiàn)企業(yè)遠景計劃”。它有別于常規(guī)的采購管理，注重的是“最低總成本”，而常規(guī)采購注重的是“單一最低采購價格”，它用于系統(tǒng)地評估一個企業(yè)的購買需求及確認內(nèi)部和外部機會，從而減少采購的總成本，其好處在于充分平衡企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。戰(zhàn)略采購包括以下幾個重要原則：
（一）總購置成本最低
總購置成本不僅僅是簡單的價格，還承擔(dān)著將采購的作用上升為全面成本管理的責(zé)任，它是企業(yè)購置原料和服務(wù)所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復(fù)或調(diào)整費用等。低價格可能導(dǎo)致高的總購置成本，卻更容易被忽視，總成本最優(yōu)被許多企業(yè)的管理者誤解為以價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形成本。采購決策影響著后續(xù)的運輸、調(diào)配、維護、調(diào)換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關(guān)鍵成本和其他相關(guān)的長期潛在成本進行評估。
（二）建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系
不同企業(yè)有不同的采購方法，企業(yè)的采購手段和企業(yè)管理層的思路與文化風(fēng)格是密切相關(guān)的，有的企業(yè)傾向于良好合作關(guān)系的承諾，有的傾向于競爭性定價的承諾。戰(zhàn)略采購過程不是零和博弈，一方獲利一方失利，戰(zhàn)略采購的談判應(yīng)該是一個商業(yè)協(xié)商的過程，而不是利用采購杠桿，壓制供應(yīng)商進行價格妥協(xié)，而應(yīng)當(dāng)是基于對原材料市場的充分了解和企業(yè)自身長遠規(guī)劃的雙贏溝通。
（三）建立戰(zhàn)略采購的核心能力
雙贏采購的關(guān)鍵不完全是一套采購的技能，而是范圍更廣泛的一套組織能力：總成本建模、創(chuàng)建采購戰(zhàn)略、建立并維持供應(yīng)商關(guān)系、整合供應(yīng)商、利用供應(yīng)商創(chuàng)新、發(fā)展全球供應(yīng)基地。很少有企業(yè)同時具備了以上六種能力，但至少應(yīng)當(dāng)具備以下三種能力：總成本建模能力，它為整個采購流程提供了基礎(chǔ)；創(chuàng)建采購戰(zhàn)略能力，它推動了從戰(zhàn)術(shù)的采購觀點向戰(zhàn)略觀點的重要轉(zhuǎn)換；建立并維持供應(yīng)商關(guān)系能力，它注重的是雙贏采購模式的合作部分。
二、現(xiàn)行企業(yè)對采購供應(yīng)商的選擇誤區(qū)
在企業(yè)的采購中，采購經(jīng)理們往往通過下列方式找到低價格的供應(yīng)商：大量購進，從供貨商處獲得數(shù)量折扣；從邊緣供應(yīng)商處購貨，但他們的質(zhì)量、可靠性和交貨表現(xiàn)都不是太好；從要價稍低的遠距離供應(yīng)商那里購貨，尤其當(dāng)運費不計入貨物的成本時；從那些低工資率國家的供應(yīng)商處購貨；從那些由于技術(shù)和系統(tǒng)投資不足而享有較低的間接費用的供應(yīng)商處購貨；從只擁有有限工程和技術(shù)資源的供應(yīng)商處購貨等等。這些做法可能會降低購價(購價是用于衡量采購業(yè)績的量度)，但卻會致使企業(yè)在執(zhí)行表1中所列的作業(yè)時，發(fā)生高額的成本。執(zhí)行這些作業(yè)的資源成本被隱藏在大量的間接費用成本庫中，并且按照單位水平的動因(如材料費用、直接人工和機器工時)分配給產(chǎn)品，從而不能正確管理產(chǎn)品成本。
以上表明，選擇供應(yīng)商不能僅僅基于價格，對采購經(jīng)理的評估也不能僅僅通過他們避免不利進價差異的能力來衡量，最好的供應(yīng)商是以最低的總成本交貨，而不是價格最低。購買價格不是材料取得總成本的唯一要素，企業(yè)與每個供應(yīng)商合作的總成本，包括訂貨成本、接收成本、檢驗成本、儲藏成本和其他與購買相關(guān)的戰(zhàn)略成本。從一個“理想的供應(yīng)商”處購貨，可能購價會稍高一點，但不會再發(fā)生其他的購買成本，相反地，一個低價格供應(yīng)商，所有的與“理想供應(yīng)商”相關(guān)的要求他都無法滿足，在其購買項目中可能會發(fā)生許多其他的成本。供應(yīng)商相關(guān)的戰(zhàn)略成本信息能夠使企業(yè)基于現(xiàn)實基礎(chǔ)來討論：他希望怎樣和供應(yīng)商進行合作，由有效供應(yīng)而節(jié)約出的成本如何在供應(yīng)商和客戶間進行分配。企業(yè)應(yīng)做出更好的決策，選擇總成本最低的供應(yīng)商，而不僅僅是價格最低。
采購管理是一項實務(wù)性很強的商業(yè)行為，要實施戰(zhàn)略采購，實現(xiàn)雙贏采購的宗旨，就應(yīng)該徹底拋棄傳統(tǒng)采購模式。傳統(tǒng)的采購模式有六大問題：一是供需雙方都不進行有效的信息溝通，互相封鎖，采購成了一種盲目行為；二是無法對供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期進行事前控制，經(jīng)濟糾紛不斷；三是供需關(guān)系是臨時的或短期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作；四是響應(yīng)用戶需求能力遲鈍；五是利益驅(qū)動，暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠；六是生產(chǎn)部門與采購部門脫節(jié)，增加庫存，占用大量流動資金。要想從根本上解決企業(yè)采購管理存在的問題，必須與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作模式，用雙贏采購的原則指導(dǎo)企業(yè)采購實踐，實現(xiàn)戰(zhàn)略采購。
三、企業(yè)選擇戰(zhàn)略采購的策略
(一)構(gòu)筑采購戰(zhàn)略
在企業(yè)的采購政策中要確定采購目標(biāo)：以統(tǒng)一的采購標(biāo)準和程序，先進的信息管理手段，高素質(zhì)的職工隊伍為基礎(chǔ)，以國際先進的管理水平為參照目標(biāo)，以集中采購、同步采購、雙贏為戰(zhàn)略手段，在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量、價格、物流四個方面實現(xiàn)最佳采購供應(yīng)鏈，用產(chǎn)品開發(fā)能力、質(zhì)量保證能力為客戶提供最大的價值，用合理的價格、最低的儲備和運輸成本實現(xiàn)企業(yè)的效益最大化。
同步采購主要針對新產(chǎn)品研發(fā)方面，要求供應(yīng)商能和本企業(yè)保持同步開發(fā)，極大地縮短產(chǎn)品的研發(fā)周期。這樣，由于供應(yīng)商的先期介入，避免了一些不必要設(shè)計等方面的變更，更能保證零部件的技術(shù)要求在工藝上實現(xiàn)。集中采購主要是提高同類產(chǎn)品資源集中度，其任務(wù)是對現(xiàn)有零部件及原材料進行分析和研究，盡可能將同類產(chǎn)品向一家或少數(shù)的供應(yīng)商整合集中，從而降低采購成本和物流費用。
(二)建立采購總成本模型
總成本建模是公認的非常重要的采購技能之一，其重要性對所有的產(chǎn)品都是重要的，任何一個正確采購決策不只是單純考慮商品的采購價格，建立采購總成本模型，所包含的因素除了價格外，還要考慮運輸費用、質(zhì)量成本、庫存維護成本等。
在戰(zhàn)略總成本建模中，采購管理者首先應(yīng)當(dāng)考慮的是采購品種的分類，即找出占80%采購成本的20%核心A品類，考慮這類材料采購的數(shù)量、需求、規(guī)格、定價、供應(yīng)商等采購管理類別，重點選擇該類品種開展工作，建立供應(yīng)商名單，對供應(yīng)商進行調(diào)查。通過深入分析原材料的供應(yīng)市場，全面收集供應(yīng)商的數(shù)據(jù)信息，初步擬定原材料的供應(yīng)商名單，并通過數(shù)據(jù)分析，檢驗、調(diào)整和比較行業(yè)采購成本數(shù)據(jù)和績效表現(xiàn)水平，并在此基礎(chǔ)上制訂采購策略?？偝杀窘Ｊ菓?zhàn)略采購中最重要的組織能力，對采購過程的一切活動，從制定戰(zhàn)略到簡化設(shè)計、改善供應(yīng)商的成本和降低采購成本奠定了基礎(chǔ)。
(三)建立和維持與供應(yīng)商的長期合作關(guān)系
戰(zhàn)略采購的一個基本思想就是采購和供應(yīng)雙方共同努力尋找節(jié)省資金的機會，這將比任何一個單方面的努力都更為有效。通過總成本建模，雙方通過識別成本要素和驅(qū)動要素可以使共同的努力集中在某些關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。創(chuàng)建采購戰(zhàn)略，就是與供應(yīng)商一道來對未來的發(fā)展做出規(guī)劃，并為在雙方的關(guān)系發(fā)展創(chuàng)造長期價值而努力。
隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深化，對企業(yè)財務(wù)管理體制的完善和發(fā)展提出了新的要求。如何科學(xué)地設(shè)置財務(wù)管理最優(yōu)目標(biāo)，對于研究財務(wù)管理理論，確定資本的最優(yōu)結(jié)構(gòu)，有效地指導(dǎo)財務(wù)管理實踐具有一定的現(xiàn)實意義。為此，筆者根據(jù)個人的學(xué)習(xí)與思考，決定從確定財務(wù)管理的最優(yōu)目標(biāo)出發(fā)，分析財務(wù)管理最優(yōu)目標(biāo)(企業(yè)價值最大化)與資本結(jié)構(gòu)的關(guān)系，并運用資本結(jié)構(gòu)的計量指標(biāo)(財務(wù)杠桿利益)，對我國企業(yè)的經(jīng)營狀祝進行分析研究。
一、財務(wù)管理的最優(yōu)目標(biāo)――企業(yè)價值最大化
財務(wù)管理目標(biāo)，是在特定的理財環(huán)境中。通過組織財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系所要達到的目的。比較具有代表性的財務(wù)管理目標(biāo)主要有以下幾種觀點：企業(yè)利潤最大化、股東財富最大化、企業(yè)價值最大化、企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理理論和實踐，并通過關(guān)于財務(wù)管理目標(biāo)的幾種主要觀點的比較，筆者認為企業(yè)價值最大化應(yīng)作為財務(wù)管理的最優(yōu)目標(biāo)。企業(yè)價值是指企業(yè)全部資產(chǎn)的市場價值。企業(yè)價值不同于利潤，利潤只是新創(chuàng)造價值的一部分，而企業(yè)價值不僅包含了新創(chuàng)造的價值，還包含了潛在或預(yù)期的獲利能力。由財務(wù)管理的基本原理可知，報酬與風(fēng)險是呈比例變動的，所獲得的報酬越大，所冒的風(fēng)險也就越大。而風(fēng)險的增加又會影響到企業(yè)的生存狀況和獲利能力。因此，企業(yè)的價值只有在其報酬與風(fēng)險達到較好的均衡時才能達到最大。
以企業(yè)價值最大化作為財務(wù)管理目標(biāo)，其理由主要有：以企業(yè)價值最大化作為財務(wù)管理目標(biāo)彌補了利潤最大化的不足，如果以利潤最大化作為財務(wù)管理目標(biāo)，一方面，沒有考慮企業(yè)所創(chuàng)造的利潤與投入資本之間的關(guān)系，不利于不同資本規(guī)模的企業(yè)或同一企業(yè)不同時期之間的比較；另一方面，它沒有考慮時間價值和風(fēng)險價值，取得的同一利潤額所用的時間不同，其價值不同，承擔(dān)的風(fēng)險也可能不同。如果以追求企業(yè)利潤最大化作為財務(wù)管理目標(biāo)，還可能會忽視產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)安全、履行社會責(zé)任等工作，導(dǎo)致企業(yè)短期行為的發(fā)生。進行財務(wù)管理就是要權(quán)衡報酬與風(fēng)險的得失，實現(xiàn)二者的最佳平衡，使企業(yè)價值最大。以企業(yè)價值最大化作為財務(wù)管理目標(biāo)，可以將企業(yè)取得的報酬按時間價值進行計量，考慮了報酬與風(fēng)險的關(guān)系，使企業(yè)的當(dāng)前收益與未來收益都對企業(yè)價值產(chǎn)生影響．有效地避免企業(yè)短期行為的發(fā)生。
另外。以企業(yè)價值最大化作為財務(wù)管理目標(biāo)更符合我國國情。在我國，有人認為應(yīng)將企業(yè)經(jīng)濟效益最大化作為財務(wù)管理目標(biāo)，因為經(jīng)濟效益是指投入與產(chǎn)出的關(guān)系，即以一定限度的資源消耗獲得最大限度的收益。這是一個比利潤更廣義的概念。它是三類量化指標(biāo)的綜合：一是以資本、成本、利潤的絕對數(shù)及相對數(shù)表示的價值指標(biāo)；二是以產(chǎn)量、質(zhì)量、市場份額等表示的實物量指標(biāo)；三是以勞動生產(chǎn)率、資產(chǎn)利潤率、保值增值率等表示的效率指標(biāo)。并認為第一類指標(biāo)反映的是企業(yè)現(xiàn)實的贏利水平，第二類、第三類指標(biāo)反映的是企業(yè)潛在的贏利水平或未來的增值能力，因此該指標(biāo)在利潤中加入了時間因素，可以認為該指標(biāo)考慮了時間價值和風(fēng)險價值。筆者認為，由于反映企業(yè)贏利水平的利潤指標(biāo)是按照權(quán)責(zé)發(fā)生制計算的，并沒有考慮時間價值。這種認為潛在的贏利能力或未來增值能力反映了時間價值的觀點在理論上是缺乏依據(jù)的，在實踐上也是難以計量的。而以企業(yè)價值最大化作為財務(wù)管理目標(biāo)，體現(xiàn)了對經(jīng)濟效益的深層次認識，不僅考慮了風(fēng)險與報酬的關(guān)系，還將影響企業(yè)財務(wù)管理活動及各利益關(guān)系人的關(guān)系協(xié)調(diào)，使企業(yè)所有者、債權(quán)人、職工和政府都能夠在企業(yè)價值的增長中使自己的利益得到滿足，從而使企業(yè)財務(wù)管理和經(jīng)濟效益均進入良性循環(huán)狀態(tài)。因此．企業(yè)價值最大化應(yīng)是財務(wù)管理的最優(yōu)目標(biāo)。
二、衡量資本結(jié)構(gòu)的重要指標(biāo)――財務(wù)杠桿利益
關(guān)鍵詞：國有公司;財務(wù)規(guī)劃;資本結(jié)構(gòu)管理
一、前言
對于國有公司而言，在經(jīng)營管理過程中，財務(wù)規(guī)劃與資本結(jié)構(gòu)管理是關(guān)系到國有公司經(jīng)營管理效果的關(guān)鍵因素?；谶@一認識，國有公司應(yīng)認識到財務(wù)規(guī)劃與資本結(jié)構(gòu)管理的重要性，并結(jié)合國有公司經(jīng)營管理實際，制定具體的財務(wù)規(guī)劃與資本結(jié)構(gòu)管理措施，保證國有公司的經(jīng)營管理獲得有力支持，為國有公司經(jīng)營管理提供有力手段。為此，國有公司應(yīng)從明確財務(wù)規(guī)劃目標(biāo)、保證財務(wù)規(guī)劃的科學(xué)性合理性和可操作性以及合理優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)等方面入手，確保國有企業(yè)財務(wù)規(guī)劃與資本結(jié)構(gòu)管理取得實效。
二、國有公司財務(wù)規(guī)劃應(yīng)制定明確的目標(biāo)
通過對國有公司財務(wù)管理工作了解后可知，國有公司財務(wù)規(guī)劃工作要想提高實效性，就要制定明確的目標(biāo)，保證國有公司財務(wù)規(guī)劃工作有可靠的依據(jù)。為此，應(yīng)明確以下目標(biāo)：
（1）企業(yè)利潤最大化。在一定的時期內(nèi)使企業(yè)所獲得的利潤最高便是企業(yè)利潤最大化的財務(wù)管理目標(biāo)。在財務(wù)規(guī)劃目標(biāo)中，保證企業(yè)利益最大化，是關(guān)系到企業(yè)發(fā)展實際的重要目標(biāo)，同時也是企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的具體體現(xiàn)。因此，利潤最大化，應(yīng)確定為國有公司財務(wù)規(guī)劃的重要目標(biāo)。
（2）股東財富最大化。股東財富最大化則是在保障企業(yè)高效運行的前提下為股東帶來最多的財富，最直接反映股東財富的便是企業(yè)股票的價格。對于股份制企業(yè)，如何保障股東的利益，使股東的利益最大化，成為關(guān)系到企業(yè)財務(wù)管理實效性的重要因素。因此，股東財富最大化應(yīng)成為國有企業(yè)財務(wù)規(guī)劃的主要目標(biāo)。
（3）企業(yè)價值最大化。企業(yè)價值最大化則重在考慮企業(yè)的發(fā)展前景，提升企業(yè)的競爭力。企業(yè)價值是對企業(yè)經(jīng)營管理行為和效果的全面認識，基于這一分析，保證并實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，應(yīng)成為企業(yè)財務(wù)規(guī)劃的重要目標(biāo)。
三、國有公司財務(wù)規(guī)劃應(yīng)保證科學(xué)性合理性及可操作性
在國有公司財務(wù)規(guī)劃工作中，考慮到財務(wù)規(guī)劃工作的重要性，只有保證財務(wù)規(guī)劃的科學(xué)性合理性和可操作性，才能提高財務(wù)規(guī)劃工作的有效性，滿足國有公司的發(fā)展需要。為此，應(yīng)做好以下幾個方面工作：
（1）國有公司財務(wù)規(guī)劃應(yīng)保證其科學(xué)性。在國有公司財務(wù)規(guī)劃過程中，所謂科學(xué)性主要是指財務(wù)規(guī)劃必須要遵守財務(wù)管理原則，使財務(wù)規(guī)劃能夠符合國有公司財務(wù)規(guī)劃實際，并在法律和財務(wù)制度允許的框架內(nèi)進行，確保國有公司財務(wù)規(guī)劃能夠在法律層面和制度層面符合要求。
（2）國有公司財務(wù)規(guī)劃應(yīng)保證其合理性。國有公司財務(wù)規(guī)劃工作并不是隨意開展的，而是要最大限度地滿足國有公司的現(xiàn)實需要以及與國有公司的現(xiàn)行財務(wù)管理流程相適應(yīng)。所以，國有公司財務(wù)規(guī)劃應(yīng)保證其合理性，確保國有公司財務(wù)規(guī)劃工作取得實效，滿足國有公司經(jīng)營管理需求。
（3）國有公司財務(wù)規(guī)劃應(yīng)保證其可操作性?？紤]到國有公司財務(wù)規(guī)劃的重要性，要想提高財務(wù)規(guī)劃質(zhì)量，就要根據(jù)國有公司的經(jīng)營管理實際，制定具體的財務(wù)規(guī)劃措施，使財務(wù)規(guī)劃能夠便于操作和執(zhí)行，降低財務(wù)規(guī)劃措施的執(zhí)行難度，便于國有公司財務(wù)規(guī)劃工作全面深入地開展。
四、國有公司資本結(jié)構(gòu)管理應(yīng)合理舉債，降低經(jīng)濟周期風(fēng)險
在國有公司經(jīng)營管理過程中，資本結(jié)構(gòu)是關(guān)系到國有公司經(jīng)營管理實效性的重要因素?？紤]到國有公司在經(jīng)營管理中面臨的經(jīng)濟周期風(fēng)險，只有構(gòu)建合理的資本結(jié)構(gòu)，才能保證企業(yè)經(jīng)營管理效果滿足實際要求。為此，應(yīng)從以下幾個方面入手：
（1）采取合理舉債的方式，優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)。采取負債經(jīng)營很大程度上能夠提高經(jīng)營者的積極性，使企業(yè)的經(jīng)營者在負債中提高其外界壓力，積極尋找更加優(yōu)秀的發(fā)展方式。雖然在企業(yè)的發(fā)展中采取負債經(jīng)營的方式具有一定的意義，但是若負債程度超過企業(yè)的承受限度則會極大地提高企業(yè)運營的風(fēng)險。因此，在舉債過程中，應(yīng)對舉債的方式和債務(wù)規(guī)模進行有效控制。
（2）合理控制企業(yè)舉債比例，降低企業(yè)債務(wù)負擔(dān)。國有公司舉債之后，會帶來一定的債務(wù)負擔(dān)，為了降低企業(yè)的債務(wù)負擔(dān)，提高資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的合理性，應(yīng)對企業(yè)舉債的比例進行有效控制，有效降低企業(yè)債務(wù)負擔(dān)。
（3）發(fā)揮資本結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，有效抵御經(jīng)濟周期風(fēng)險。國有企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，如何抵御經(jīng)濟周期風(fēng)險，是企業(yè)經(jīng)營管理過程中的主要目標(biāo)。為此，在資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化過程中，應(yīng)根據(jù)國有公司的現(xiàn)實需求，制定具體的資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化措施，在合理舉債的基礎(chǔ)上，做好資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作，有效抵御經(jīng)濟周期風(fēng)險。
五、國有公司資本結(jié)構(gòu)管理應(yīng)改革資本管理體制，穩(wěn)定市場結(jié)構(gòu)
只有穩(wěn)定的市場結(jié)構(gòu)才能保證企業(yè)的健康發(fā)展，不穩(wěn)定的市場結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致企業(yè)管理者難以決策。為此，國有公司資本結(jié)構(gòu)管理應(yīng)認識到改革資本管理體制的必要性，從企業(yè)自身管理實際入手，積極推動資本管理體制改革，達到穩(wěn)定市場結(jié)構(gòu)的作用，具體應(yīng)做好以下幾個方面工作：
（1）應(yīng)規(guī)范我國資本管理體制，這需要中央及地方政府建立相應(yīng)的資本管理機構(gòu)，從而保證市場結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定;國有企業(yè)作為國家經(jīng)濟的重要組成部分，其資本結(jié)構(gòu)和資本管理體制具有一定的代表性?；谶@一認識，在規(guī)劃資本管理體制中，國有企業(yè)應(yīng)做好試點工作，達到穩(wěn)定市場結(jié)構(gòu)的目的。
（2）國家職能部門應(yīng)采取合格的資本代表入駐相應(yīng)的企業(yè)，保證國有資本對于企業(yè)的約束力。國有企業(yè)在經(jīng)營管理和資本結(jié)構(gòu)管理中必須得到上級管理部門的認可和支持，基于這一認識國有企業(yè)在資本結(jié)構(gòu)管理過程中，必須經(jīng)過國家職能部門的批準和監(jiān)督。
（3）國有企業(yè)對資本結(jié)構(gòu)進行規(guī)劃和重組，有效推進資本管理改革。考慮到資本結(jié)構(gòu)對國有企業(yè)經(jīng)營管理的重要影響，只有對資本結(jié)構(gòu)進行規(guī)劃和重組，才能保證國有企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的合理性。所以，對資本結(jié)構(gòu)進行規(guī)劃和重組，并有效推進資本管理改革，是國有公司資本結(jié)構(gòu)管理的重要內(nèi)容。
六、結(jié)論
通過本文的分析可知，在國有公司經(jīng)營管理過程中，財務(wù)規(guī)劃與資本結(jié)構(gòu)管理是關(guān)系到國有公司經(jīng)營管理實效性的重要因素。要想做好財務(wù)規(guī)劃和資本結(jié)構(gòu)管理工作，就要從明確財務(wù)規(guī)劃目標(biāo)、保證財務(wù)規(guī)劃的科學(xué)性合理性和可操作性以及合理優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)等方面入手，確保國有企業(yè)財務(wù)規(guī)劃與資本結(jié)構(gòu)管理取得實效。
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【關(guān)鍵詞】采購管理 運營成本 優(yōu)化
隨著經(jīng)濟全球化的快速發(fā)展，競爭正不斷壓縮企業(yè)的利潤。如何優(yōu)化企業(yè)的采購管理，降低企業(yè)運營成本以提高利潤率，具有相當(dāng)重要的意義。通常采購成本約占企業(yè)運營成本的五成以上。因此，采購成本的多少在很大程度上直接決定了企業(yè)的生存和發(fā)展。
一、目前企業(yè)采購存在的問題
采購原材料是企業(yè)進行生產(chǎn)的必要前提工作，不合理的采購將會導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)成本增加，資金流動周期延長，不利于這個企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)要做到適時、適量、以合適的價格采購生產(chǎn)所需物資，這就需要對企業(yè)的采購流程進行精確合理的管理。目前，我國的企業(yè)采購管理還存在諸多問題。
（1）采購計劃不合理。對于企業(yè)的生產(chǎn)需求沒有經(jīng)過準確的預(yù)估計算，隨意制定不合理的采購計劃，從而導(dǎo)致庫存積壓或者材料短缺。盡管庫存的原材料可以在企業(yè)產(chǎn)品的后續(xù)批次生產(chǎn)中消耗掉，看起來似乎并沒有損失。遠而，庫存的原材料必然會多占據(jù)企業(yè)的流動資金，從而擠占企業(yè)其他支出項的可用資金，進而影響企業(yè)的整個生產(chǎn)銷售的運行效率，使企業(yè)的利潤縮水。而如果出現(xiàn)原材料短缺，則會導(dǎo)致企業(yè)的原定生產(chǎn)計劃難以實現(xiàn)，也就不能獲得預(yù)期的利潤，對于企業(yè)的發(fā)展也是相當(dāng)不利。
（2）缺乏有效的監(jiān)督管理。企業(yè)的采購機構(gòu)掌握著大量的資金使用權(quán)，而又往往缺乏監(jiān)督。采購部門與供應(yīng)商直接聯(lián)系，掌管著選擇供應(yīng)商的生殺大權(quán)。采購工作不僅關(guān)系到企業(yè)的利益，更關(guān)系到供應(yīng)商的直接利益。正因為如此，類似權(quán)利尋租、吃回扣等現(xiàn)象在采購這一環(huán)節(jié)中層出不窮。其帶來的直接影響就是企業(yè)的生產(chǎn)成本上漲，利潤大幅縮水，同時，這也必然會對企業(yè)的內(nèi)部帶來諸多問題，不利于企業(yè)的整體形象。同時，部分企業(yè)的采購管理機制不健全，采購流程復(fù)雜，各監(jiān)管部分職責(zé)分散。各部門之間難以協(xié)調(diào)，這就造成采購運作效率低，周期長。出現(xiàn)問題后，由于部門眾多，又相互聯(lián)系，問責(zé)也就更加困難。
（3）對供應(yīng)商缺乏管理。許多企業(yè)由于需要采購的材料種類眾多，從而也就需要從眾多的供應(yīng)商那里采購物資。而企業(yè)的采購部門又往往沒有給這些供應(yīng)商建立檔案，加強管理。這必然會導(dǎo)致企業(yè)采購時雜亂無章，影響整個采購過程的運作效率，同時也使出現(xiàn)錯誤的幾率大大增加，進而影響到企業(yè)的整體運營流程。同時，由于原材料的價格不可能一成不變，眾多的供應(yīng)商提供的信息量也相當(dāng)大。在沒有進行有序管理的情況下，采購部門就極有可能漏掉某些重要的信息，無法正確選擇最合適的供應(yīng)商，與無形中提高了采購成本。
二、優(yōu)化企業(yè)采購管理的措施
市場經(jīng)濟下企業(yè)之間的競爭異常激烈，為了促進企業(yè)的快速發(fā)展，提升企業(yè)的核心競爭力以在國內(nèi)乃至國際市場上擁有更多的生存空間，就有必要對采購管理進行優(yōu)化。針對上述采購管理問題，筆者建議從以下幾個方面對采購管理進行優(yōu)化：
（1）合理制定采購計劃。原材料的采購量應(yīng)該根據(jù)生產(chǎn)需要合理制定。應(yīng)該在充分考慮計劃外因素的影響下，盡量減少庫存量，節(jié)省企業(yè)的可用流動資金。這樣可以保證企業(yè)的流動資金得到了充分的利用。盡管企業(yè)的生產(chǎn)計劃一般都是確定的，但總會有偶然因素的影響使得所需的原材料數(shù)量并不總是確定的，那么企業(yè)在制定采購計劃的時候就應(yīng)該充分考慮到可能出現(xiàn)的意外消耗。使采購量在合理的范圍內(nèi)浮動，不可過多，更不可太少。合理的采購計劃可以提高企業(yè)的資金利用率，在現(xiàn)有資金的基礎(chǔ)上最大程度的獲得更多利潤。
（2）建立健全的監(jiān)督管理制度，提高采購人員素質(zhì)。將企業(yè)的采購環(huán)節(jié)統(tǒng)一到一個采購部門，統(tǒng)一采購流程，并制定嚴格的操作規(guī)范。要做到整個采購過程井然有序，各環(huán)節(jié)相互協(xié)調(diào)。同時，加強對相關(guān)采購人員的監(jiān)督，杜絕等行為，使整個采購過程簡潔透明。如果出現(xiàn)問題，必須要明確采購過程每一步的責(zé)任人，做到問責(zé)到人。另外，也要注重相關(guān)人員的素質(zhì)培養(yǎng)和提高。一個合格的采購人員不僅要有專業(yè)的業(yè)務(wù)素質(zhì)來為企業(yè)爭取更加物美價廉的原材料，更需要高尚的職業(yè)道德來杜絕個人利益的誘惑，維護企業(yè)的集體利益和集體榮譽。
（3）加強對供應(yīng)商的信息化管理。企業(yè)采購的項目通常涉及多個領(lǐng)域的多種產(chǎn)品，為了保證整個采購過程高效而有序的進行，為供應(yīng)商建立檔案加強管理就顯得很有必要。雜亂無章的供應(yīng)商管理只會使采購人員手忙腳亂，嚴重影響采購任務(wù)完成的效率，也難以保證做出正確合理的采購決定，甚至忙中出錯，給企業(yè)的生產(chǎn)帶來不必要的麻煩。筆者建議應(yīng)該對供應(yīng)商按照所提供的原材料進行分類管理，登記在冊，建立誠信檔案，并記錄每一次的采購價格，并進行信息化管理。同類供應(yīng)商之間應(yīng)根據(jù)所報價格平行比較，并選出最合適的供應(yīng)商。促進各供應(yīng)商之間進行良性競爭，對于誠信度高，且又價格合理的供應(yīng)商可以謀求長遠合作，以爭取更多的優(yōu)惠，實現(xiàn)雙贏。
經(jīng)濟全球化不僅給我國的眾多企業(yè)帶來發(fā)展的機會，也帶來了更加激烈的競爭。企業(yè)要想在競爭激烈的市場上占據(jù)一席之地，就必須要加快發(fā)展步伐，優(yōu)化企業(yè)管理，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，降低運營成本，提高企業(yè)的核心競爭力。而在企業(yè)的眾多運營成本中，采購成本獨占鰲頭。，為了促進企業(yè)的快速發(fā)展，優(yōu)化企業(yè)的采購管理已經(jīng)是勢在必行。
在激烈的市場經(jīng)濟競爭環(huán)境中，如何優(yōu)化企業(yè)的采購管理，實現(xiàn)企業(yè)有限資源的合理配置，追求更多的利潤和更好的發(fā)展前景，是一個值得研究的課題。企業(yè)要想在激烈的競爭中脫穎而出，贏得一片生存空間，就不得不考慮運營成本的控制。隨著現(xiàn)代化管理理念的深入人心和信息化管理的逐漸完善，建立科學(xué)合理的采購管理制度已經(jīng)成為企業(yè)控制運營成本的重要方式。筆者針對當(dāng)前企業(yè)采購管理模式存在的弊病，提出了相應(yīng)的改進和優(yōu)化措施，具有一定的理論價值和實際意義。
參考文獻：
【關(guān)鍵詞】建筑材料；采購管理；優(yōu)化措施
隨著經(jīng)濟體制改革的深人發(fā)展，生產(chǎn)資料市場也逐步成熟和興盛，材料采購渠道日益增多，能否選擇經(jīng)濟合理的采購對象、采購批量，按時按量完成采購目標(biāo)，對于促進施工生產(chǎn)，充分發(fā)揮材料使用效能，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低工程成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益都具有重要的意義。
一、建筑材料采購管理的現(xiàn)狀
1.施工材料采購管理的現(xiàn)狀
當(dāng)前施工管理采購的主要流程為，物資采購部門根據(jù)項目的進度計劃和材料需求計劃，隨時核對材料庫存水平；當(dāng)發(fā)現(xiàn)庫存不能滿足生產(chǎn)需要時，物資采購部門就要與材料供應(yīng)商進行聯(lián)系，磋商和交易，最后供應(yīng)商將材料送至施工現(xiàn)場。采購的重點往往放在如何與供應(yīng)商進行商務(wù)貿(mào)易的活動上，特別是交易過程中供應(yīng)商的價格比較。通過供應(yīng)商間的價格競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。質(zhì)量、交貨期都是通過事后把關(guān)的辦法進行控制。因此，雙方經(jīng)常需要經(jīng)過報價、詢價、還價等談判，采購成本偏高，采購應(yīng)變能力不強。
2.主要存在問題
（1）材料采購過程信息不對稱
選擇供應(yīng)商在傳統(tǒng)采購活動中是一個首要的任務(wù)，現(xiàn)行的材料采購過程是承包商和供應(yīng)商之間非對稱信息博弈過程。建筑材料具有用量大、種類多的特點，相對利潤高，供應(yīng)商之間的競爭激烈，在其采購的過程中，材料需求方為了能夠從多家供應(yīng)商中選擇一個最佳的供應(yīng)商，往往會保留私有信息以防供應(yīng)商增加要價籌碼，供應(yīng)商也在和其他供應(yīng)商競爭的過程中保留自己的信息，這樣，采購、供應(yīng)雙方都不進行有效的信息溝通，供需雙方之間的關(guān)系是競爭多于合作，結(jié)果不僅提高了交易成本，也帶來了交易風(fēng)險，又增加了運作中的不確定性，使采購過程中各種沖突和矛盾時有出現(xiàn)，并增大了日常管理的難度。
（2）材料安全庫存水平偏高
材料安全庫存水平偏高，是施工現(xiàn)場普遍存在的問題。為保證建筑生產(chǎn)的按期順利進行，所需施工材料往往在施工前就很早已經(jīng)進入現(xiàn)場，這些原材料大都體積大、質(zhì)量大、占地廣。無論何時走進施工現(xiàn)場，都可以看到大面積堆放的建筑材料，一方面增加了保管費用，有丟失材料的損失；另一方面，還占用大量資金，影響周轉(zhuǎn)。
（3）采購質(zhì)量難以控制
采購質(zhì)量主要包括兩方面的內(nèi)容：供貨質(zhì)量和交貨期。在現(xiàn)行的材料采購模式下，由于供需方之間信息不對稱，合作的短期和不穩(wěn)定性，使得質(zhì)量驗收檢查是采購環(huán)節(jié)中一項必不可少的工作，只能對采購材料的質(zhì)量和供貨期進行事后把關(guān)，質(zhì)量控制難度大。部分供應(yīng)商為競爭到供應(yīng)權(quán)，謊報企業(yè)資質(zhì)和供應(yīng)能力，使得供貨質(zhì)量得不到保障，在具體實施中采供雙方極易發(fā)生糾紛，常常出現(xiàn)供貨質(zhì)量不達標(biāo)、不能按時供貨等現(xiàn)象，對材料需求方帶來不可預(yù)料的損失。
（4）采購人員履責(zé)不夠
現(xiàn)行的采購模式下，采購人員只履行了其部分職責(zé)，僅對各工組上報的材料需求信息進行整理，完成最后的采購工作，而忽略了從施工的角度主動對材料的需求進行預(yù)測，對供應(yīng)商信息的更新工作較慢，最市場上新材料、新產(chǎn)品的調(diào)查工作不夠及時。
二、優(yōu)化建筑材料采購管理的措施
1.完善采購管理制度。對于建筑企業(yè)來說，健全和完善采購管理的相關(guān)制度，用制度本身堵塞管理漏洞，促進材料采購管理是非常有必要的。首先要加強國家有關(guān)法律法規(guī)和行業(yè)、上級相關(guān)規(guī)定的學(xué)習(xí)，認識到采購過程中容易出現(xiàn)的違規(guī)違紀行為，有目的改善管理的薄弱環(huán)節(jié)；第二要加強對從事采購工作人員的遵章守紀意識培訓(xùn)，使他們認識到按照規(guī)定采購不僅能為企業(yè)節(jié)約資金，而且可以更好地培養(yǎng)采購人員的主人翁意識，把企業(yè)當(dāng)成自己的家來看待；第三，要積極發(fā)揮制度本身的約束作用，用制度去警示人、教育人。
2.強化統(tǒng)一采購管理。許多供應(yīng)鏈管理出色的公司都有統(tǒng)一采購這項職能。這包括從公司角度出發(fā)，優(yōu)化供應(yīng)商或優(yōu)化所采購商品，同時就像采購合同一樣，從同一供應(yīng)商那里聯(lián)合采購不同的商品。同時還包括組織結(jié)構(gòu)上如何鼓勵聯(lián)合采購其優(yōu)點在于：提高采購職能的內(nèi)部效率；從同一個供應(yīng)商那里提高采購量；和供應(yīng)商建立更親密的伙伴關(guān)系和促進開放、坦誠的溝通。大數(shù)額和打包的采購方式減少了訂單數(shù)量，降低了單價和采購成本，也改善了交貨服務(wù)并促進了供應(yīng)商對客戶需求的反應(yīng)力度。
3.科學(xué)制定材料采購預(yù)算。材料采購預(yù)算是從事生產(chǎn)活動的預(yù)算執(zhí)行企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)為完成生產(chǎn)預(yù)算而發(fā)生的各種材料采購成本的預(yù)算。主要是在生產(chǎn)預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)各種材料的消耗定額和市場價格，結(jié)合起初庫存材料的數(shù)量和其它材料采購成本費用編制。對于材料采購，我們對需采購的物資，物資人員要依據(jù)審定的渠道，根據(jù)運輸距離、運輸方式，逐一測算采購總成本，以到達使用地的實際價格作為比價依據(jù)，用采購成本比較法進行核算，確定最佳方案。眾所周知，材料價格會隨著季節(jié)、市場供求等情況的變動而變動。因此，采購人員應(yīng)關(guān)注價格變動的規(guī)律，把握好采購時機。如果采購部門能把握好時機和采購數(shù)量，會給企業(yè)帶來很大的經(jīng)濟效益。
4.推行聯(lián)合庫存管理。供應(yīng)商管理庫存要求，在不需要客戶來訂單的情況下，確保客戶的庫存量最小化。依靠供應(yīng)商管理庫存的客戶公司，會在這些技術(shù)方法實施后，降低相應(yīng)的成本，供應(yīng)商也能從相應(yīng)的實踐中增加收益。因為，在和客戶確立密切的合作關(guān)系后，供應(yīng)商能獲得進一步拓展業(yè)務(wù)的可能性，依靠收集來的更精確的數(shù)據(jù)來指導(dǎo)計劃和穩(wěn)定生產(chǎn)。所以，有些供應(yīng)商把供應(yīng)商管理庫存，作為他們同客戶公司發(fā)展關(guān)系和加強快速反應(yīng)機制的一個策略。對于建筑企業(yè)來說，積極同材料供應(yīng)商開展聯(lián)合庫存管理，將有助于減少企業(yè)這方面的庫存，同時促進雙贏與合作。
5.創(chuàng)新招標(biāo)工作。招標(biāo)采購作為市場經(jīng)濟條件下競爭采購的一種科學(xué)方式，具有采購過程公開透明、規(guī)范的特點。在建筑企業(yè)材料采購中同樣適用，也應(yīng)大力發(fā)展和推廣。但是鑒于材料需求具有品種規(guī)范多、技術(shù)質(zhì)量要求復(fù)雜、可變性強、采購批量零散、要求采購周期
短、部分品種的可比性差、影響采購的因素多等特點，難以做到所有品種都能實施規(guī)范的招標(biāo)采購。因此，在建筑材料采購中還必須從實際出發(fā)，結(jié)合材料特點，輔以其它采購方式，進行公開的比質(zhì)比價。
三.結(jié)語
綜述所述，在建筑供應(yīng)鏈下，材料采購管理需轉(zhuǎn)變思想，重視采購計劃編制，強化供應(yīng)商管理；同時還要著力提高采購管理的信息化程度，加強采購隊伍建設(shè)?？傊?，新時期建筑供應(yīng)鏈下的施工材料采購管理任重而道遠。
參考文獻：
[1]田青，鄭雪.建筑供應(yīng)鏈下的施工材料采購管理研究.商場現(xiàn)代化.2008（03）
