時間：2023-09-22 15:31:47
序論：在您撰寫成本管理與成本控制的區(qū)別時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境正經歷著巨大變化，市場競爭加劇，競爭者之間的產品質量差異正在逐漸縮小，企業(yè)對產品市場價格的影響力越來越弱；另一方面，市場已由“賣方市場”轉變?yōu)椤百I方市場”，制造企業(yè)面臨激烈的價格競爭。這些變化要求企業(yè)采取相應的應對措施，才能適應市場需求。企業(yè)只有通過目標成本管理，來實現(xiàn)以顧客為導向，為顧客創(chuàng)造價值以取得合理盈利，在這個充滿競爭力的市場中才能占據(jù)一席之地。
1 目標成本管理概述
目標成本法是一種現(xiàn)代化企業(yè)的成本控制方法，以顧客需求為導向，在產品規(guī)劃設計階段就著手努力，并運用價值工程進行功能成本分析，以達到不斷降低成本、提高企業(yè)競爭能力的目的。從本質上看，目標成本法是一種基于企業(yè)未來經濟利益的戰(zhàn)略性管理方法，在激烈的市場競爭中，目標成本法普遍應用于制造企業(yè)的成本管理控制。由于目標成本管理法是以顧客的實際需求作為重要導向，以顧客所能接受的產品功能、價格以及需求量等作為出發(fā)點[1]。所以，也可將目標成本管理法視為“由價格引導的成本計算”，以此來區(qū)別成本加成計算法，即由成本引導的價格計算。
2 目標成本管理與傳統(tǒng)成本管理方法的區(qū)別
2.1成本控制重點存在差異
成本控制重點的不同，是目標成本管理與傳統(tǒng)成本管理法最基本的區(qū)別。目標成本管理法側重于在企業(yè)產品的設計與規(guī)劃階段，進行成本管理，即采用有效措施，在產品的研發(fā)階段盡可能地降低企業(yè)生產成本；而傳統(tǒng)的成本管理法則將成本控制的重點放在產品正式進行生產的制造階段。就實際情況來看，通常情況下企業(yè)產品的大部分份額均在設計階段便得以明確。所以，應用目標成本管理法，可以在產品設計的最初階段，重點關注產品的成本控制，使企業(yè)不會錯過產品成本控制的最佳時期。此外，由于目標成本管理與傳統(tǒng)成本管理方法在成本控制重點上存在一定差異，故二者的成本管理范圍也是不同的。簡單來說，目標成本管理貫穿于企業(yè)產品的研發(fā)、規(guī)劃、設計、制造、銷售以及售后服務等多個階段，是產品整個生命周期中所有資源費用的合計，而傳統(tǒng)的成本管理法只對產品的生產階段進行成本控制。所以，相比較而言，目標成本管理法具有更強的科學性與優(yōu)越性。
2.2成本預算制定的依據(jù)存在差異
目標成本管理法之下的產品成本，即同類產品的市場價格與企業(yè)目標利潤之間的差值。由此可知，目標成本管理法的應用，不僅與企業(yè)的實際生產能力相關，同時其也是一種需要企業(yè)內外部全員協(xié)同工作、共同努力，才能實現(xiàn)的成本控制目標。而傳統(tǒng)成本管理方法之下的產品成本，則單純地取決于企業(yè)當時的實際生產力水平。目標成本管理與傳統(tǒng)成本管理方法在成本預算制定依據(jù)方面存在的差異，既是二者最顯著的差異，同時也是目標成本管理法的主要優(yōu)勢之一。目標成本管理法可以更好地體現(xiàn)出行業(yè)市場競爭的特點，同時也有利于企業(yè)及早發(fā)現(xiàn)自身在產品成本控制方面的不足之處。
3 目標成本法應用的優(yōu)勢
3.1能夠實現(xiàn)全過程控制
目標成本管理關注產品整個生命周期的成本，是事前、事中、事后的全過程成本管理。也就是說，目標成本管理的應用，涵蓋產品規(guī)劃、設計、制造以及包裝、銷售等全部流程，這其中不僅涉及產品生產原材料以及員工工資等，生產成本的控制，同時也涵蓋產品運輸、銷售以及各種服務費用的控制。所以，目標成本法的應用，貫穿于產品生產至利潤回收的整個過程，而傳統(tǒng)的標準成本可控制法，僅將成本管理控制放在產品的生產以及銷售管理方面。由此可知，目標成本法能夠實現(xiàn)全流程成本控制，有利于制造企業(yè)成本管理工作的開展。
3.2提升企業(yè)競爭力
目標成本管理需要跨職能團隊的合作，團隊成員相互依存、相互交流，能夠提升組織對市場的能力，即提升企業(yè)的競爭能力。具體來說，企業(yè)在應用目標成本管理法進行成本控制的過程中，各個職能部門之間需要緊密合作，及時進行溝通交流，做好協(xié)調，保證管理步調一致。通過各個部門間的合作，極大提高了企業(yè)凝聚力，不僅減少了成本管理工作的死角，同時也提高了各個部門工作的協(xié)同性，進而提升了企業(yè)的競爭力，使其在日益激烈的市場競爭中，站穩(wěn)腳跟，占據(jù)發(fā)展先機。
3.3能夠準確反映出市場競爭的特點
不同于傳統(tǒng)的標準成本控制法，目標成本管貫穿于產品的整個生產過程當中。而在產品生產的過程中，產品設計是最核心的一項環(huán)節(jié)，若產品設計人員能夠在設計過程中，融入成本控制，便能夠顯著降低產品生產過程中的原材料費用、人力費用以及制造成本預算等，從而對產品的整個生產環(huán)節(jié)進行有效掌控，同時將其與傳統(tǒng)的成本控制進行對比、調整與改進，以形成最佳的生產方式[4]。即目標成本管理取決于制造企業(yè)的產品價格以及目標利潤，擺脫了企業(yè)現(xiàn)階段生產能力的束縛，轉而由整個企業(yè)員工共同奮斗，實現(xiàn)企業(yè)成本控制目標[5]。所以，目標成本法具有明顯的外向型特點，即其能夠將市場競爭的特點更加準確、清晰地反映出來，進而增強企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢。
4 目標成本管理法應用于制造企業(yè)中的具體體現(xiàn)
4.1目標成本法控制
目標成本法在制造企業(yè)中的應用，主要體現(xiàn)在以市場需求為基礎的目標成本法控制的應用。以市場需求為基礎的目標成本控制即將產品的目標視為企業(yè)目標，在企業(yè)成本控制的各個環(huán)節(jié)中，尤其是目標成本管理的過程中，賦予新舊產品自身的特點。首先，規(guī)劃目標成本。即制造企業(yè)在新產品正式進入市場之前，需要對其目標實行科學的規(guī)劃；其次，設計目標成本。在目標成本規(guī)劃好之后，由企業(yè)內部專門的部門進行統(tǒng)籌，協(xié)調各個部門完成規(guī)劃目標的要求，并通過價值方程對目標成本進行設計，同時利用成本控制系統(tǒng)，盡可能地降低產品成本，滿足實際規(guī)劃的需求，在此基礎上進行下一個階段的設計[6]。最后，控制目標成本。規(guī)劃階段完成之后，便進入了產品的基礎性設計階段，在此設計過程中，也需要重復上述步驟，最大程度的壓縮產品生產成本，最后進行試生產階段。在產品的試生產階段，企業(yè)需要對產品的樣品進行嚴格的檢測與分析，以此來為成品的質量提供保障。
4.2計算產品成本差額
應用目標成本管理法時，在產品的設計階段，必須重點關注產品自身的差額。這主要是由于目標成本管理下的企業(yè)產品成本控制，是基于企業(yè)發(fā)展目標以及預生產基本方向而提出的，故通常情況下，這一計劃和產品生產過程中的實際生產成本之間，具有較大的差額[7]。所以，在目標成本管理的實際運行期間，企業(yè)需要重點關注這一差額數(shù)值的計算。與此同時，在設計階段，制造企業(yè)需要采取合理、有效的控制措施，并且在產品的實際生產中，通過合理的控制措施，不斷壓縮產品的生產成本。
4.3進行高效的目標成本控制
關鍵詞：《成本會計》；《成本管理》；聯(lián)系；學習；重點
《成本會計》是中央電大開放教育?？曝斀涱悓I(yè)的必修課程，《成本管理》是專科起點本科工商管理專業(yè)的必修課程，對于?？贫挝磳W習過《成本會計》的學生學習過程中的困難是可想而知的，這里簡要分析兩門課程的聯(lián)系及學習重點，希望對此類同學的學習有所幫助。
一、成本會計與成本管理的相互關系
（一）目標的一致性?！冻杀緯嫛泛汀冻杀竟芾怼匪闹R，在現(xiàn)實實踐中的應用的目標是一致的，都是為組織（公司、企事業(yè)單位、社會團體等）服務的，為提高組織經濟效益服務。
（二）內容相互交叉。成本會計和成本管理內容相互交叉，從教學的角度看，《成本會計》主要針對的是?？?，以實際工作中計算較多，而《成本管理》則是針對本科的，以組織、協(xié)調、指揮、控制為主。
（三）不斷發(fā)展。無論是《成本會計》還是《成本管理》，其內容都隨時代的發(fā)展而充實發(fā)展?！冻杀緯嫛肥腔A，《成本管理》是它的發(fā)展，代表了《成本會計》的發(fā)展方向。要學好《成本管理》就要從《成本會計》入手。
二、《成本會計》的學習重點
（一）《成本會計》的學習重點
1、理清費用與成本的關系。費用和成本是兩個并行使用的概念，兩者之間既有聯(lián)系也有區(qū)別。費用與成本都是企業(yè)為達到生產經營目的而發(fā)生的支出，體現(xiàn)為企業(yè)資產的減少或負債的增加，并需要由企業(yè)生產經營實現(xiàn)的收入來補償。
2、成本和費用之間的區(qū)別。成本雖說也是一種耗費，但有時和費用不是一個概念。成本是針對一定的成本核算對象而言的；費用則是針對一定的期間而言的。學習過程中需要弄清楚哪些費用不計入成本。
3、掌握《成本會計》課程內容間的聯(lián)系。成本預測是成本決策的前提，成本決策是成本預測的結果。成本計劃是成本決策所確定目標的具體化。成本控制是對成本計劃的實施進行監(jiān)督，保證決策目標的實現(xiàn)。成本核算通過對企業(yè)各項費用的發(fā)生和產品成本的形成進行核算，可以反映成本計劃的實施結果，檢驗成本決策目標是否實現(xiàn)。成本核算和成本計劃資料是企業(yè)成本分析的依據(jù)，成本分析則可以查明企業(yè)成本計劃的完成程度和實際脫離計劃的原因。成本考核依據(jù)企業(yè)成本計劃、成本核算和成本分析的資料對責任者進行考核和評價，是實現(xiàn)成本決策目標，強化成本核算重要作用的重要手段。
（二）《成本會計》的學習難點
1、成本核算。在成本會計的各個職能中，成本核算是最基本的職能，沒有成本核算就沒有成本會計。成本核算是將企業(yè)在生產經營過程中發(fā)生的各種耗費按照一定的對象進行分配和歸集，以計算總成本和單位成本。成本核算的正確與否，直接影響企業(yè)的成本預測、計劃、分析、考核和改進等控制工作，同時也對企業(yè)的成本決策和經營決策的正確與否產生重大影響。
通過成本核算，可以檢查、監(jiān)督和考核預算和成本計劃的執(zhí)行情況，反映成本水平，對成本控制的績效以及成本管理水平進行檢查和測量，評價成本管理體系的有效性，研究在何處可以降低成本，進行持續(xù)改進。
學習過程中需掌握品種法、分步法、分批法等多種核算方法。
2、成本分析。是利用成本核算及其他有關資料，分析成本水平與構成的變動情況，研究影響成本升降的各種因素及其變動原因，尋找降低成本的途徑的分析方法。成本分析是成本管理的重要組成部分，其作用是正確評價企業(yè)成本計劃的執(zhí)行結果，揭示成本升降變動的原因，為編制成本計劃和制定經營決策提供重要依據(jù)。
在核算資料的基礎上，通過深入分析，正確評價企業(yè)成本計劃的執(zhí)行結果，揭示成本升降的原因，查明影響成本高低的各種因素及其原因，尋求進一步降低成本的途徑和方法。
在學習過程中掌握比率分析法、因素分析法和相關分析法等分析方法。
三、《成本管理》的學習重點、難點
由于現(xiàn)代《成本會計》與《成本管理》緊密結合，它實際上包括了成本管理的各個環(huán)節(jié)成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。因此，《成本管理》的學習重點、難點和《成本會計》基本相同，不同的在于從管理學角度出發(fā)，《成本管理》的學習難點還包括成本控制。廣義的成本概念，既包括產品的制造成本（中游），還包括產品的開發(fā)設計成本（上游），同時也包括使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄成本（下游）的一系列與產品有關的所有企業(yè)資源的耗費。相應地，對于成本控制，就要控制這三個環(huán)節(jié)所發(fā)生的所有成本。
成本控制關鍵點。成本控制的起點，或者說成本控制過程的平臺就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。因此需做好定額制定、標準化工作、制度建設?？刂苾热菀话憧梢詮某杀拘纬蛇^程和成本費用分類兩個角度加以考慮。前者指產品投產前的控制、制造過程中的控制、流通過程中的控制。后者指原材料成本控制、工資費用控制、制造費用控制、企業(yè)管理費控制?？刂品椒▽Τ杀镜挠行Э刂坪苤匾?，因此學習過程中需要重點掌握成本控制的方法。
四、綜上所述，在學習《成本管理》前很好的把握《成本會計》的重點與難點，弄清兩門課程之間的聯(lián)系，就等于抓住了《成本管理》這門課程的牛鼻子，學習中遇到的困難就能迎刃而解。
參考文獻：
摘要：中小企業(yè)在ERP背景下，成本控制模式是不同的，本文分析了中小企業(yè)成本控制出現(xiàn)的問題，以及ERP背景下成本控制與傳統(tǒng)成本控制的區(qū)別，構建了中小企業(yè)成本控制模式，指出在ERP背景下，信息化健全的中小企業(yè)，使用作業(yè)成本控制模式能提高企業(yè)成本管理水平，對降低企業(yè)成本有重要意義。
關鍵詞：ERP系統(tǒng) 成本管理 控制模式
國中小企業(yè)成本控制存在較多問題，成本居高，利潤偏低，嚴重制約企業(yè)的發(fā)展，隨著信息化的發(fā)展和市場競爭的加劇，企業(yè)對成本的控制要求越來越高，紛紛建立ERP系統(tǒng)，很多企業(yè)已取得成效，但有很多中小企業(yè)仍停留在傳統(tǒng)成本管理上，探討ERP背景下中小企業(yè)成本控制體系構建具有重要意義。
成本控制，從廣義的角度講，包括事前計劃、事中控制、事后反饋分析。狹義的成本控制是指日常的成本控制。
企業(yè)成本控制的方法有目標成本法、作業(yè)成本法，而標準成本法是目標成本法的一種。ERP標準成本控制模式是ERP系統(tǒng)最常用的一種模式，它能將ERP系統(tǒng)與標準成本法結合，ERP系統(tǒng)充分利用其信息的集成性，就能方便地計算出不同產品的標準成本、實際消耗，并同時生成成本差異報告，幫助企業(yè)實施實時成本控制。
一、ERP環(huán)境下，中小企業(yè)成本控制出現(xiàn)的問題
（一）管理層不了解成本控制的模式
ERP背景下，成本控制模式很多，中小企業(yè)有很多的成本控制模式選擇，如標準成本控制模式、作業(yè)成本管理模式、價值鏈成本管理模式，等等。由于很多中小企業(yè)的管理層人員是非財務人員出身，只注重宏觀形式企業(yè)管理，不注重微觀層面的財務管理，特別是不了解成本控制模式，財務部門過多的依賴傳統(tǒng)成本管理模式。
（二）ERP信息理念落后
中小企業(yè)的各個部門間普遍缺少有效的信息溝通，從而難以為企業(yè)的成本控制提供準確的信息。中小企業(yè)的采購部、生產部、銷售部各自獨立，各自的信息在本部門流通，但部門間的信息很難流通，如銷售部的數(shù)據(jù)傳到生產部則很難做得到。企業(yè)的物流信息與資金回籠信息也很難傳到生產部門，生產成本核算與控制難以獲得準確的數(shù)據(jù)。
（三）缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有充分發(fā)揮ERP管理軟件的作用
中小企業(yè)只注重年度戰(zhàn)術應用，忽略企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，在管理上，ERP企業(yè)管理軟件只是擺設。中小企業(yè)引入金蝶或用友ERP管理平臺，絕大部分只用到財務模塊的功能，而對于采購、銷售、生產、存貨等模塊用之甚少，ERP核心作用沒有發(fā)揮出來。
（四）盡管有ERP背景，不同的軟件之間數(shù)據(jù)接口困難
中小企業(yè)由于財會信息人才的缺乏，成本核算的數(shù)據(jù)分散，成本核算數(shù)據(jù)與ERP數(shù)據(jù)難以對接，財務人員普遍重視過去手工成本的核算、成本分析，其成本控制仍停留在傳統(tǒng)階段，成本管理方法落后。
二、ERP背景下成本控制與傳統(tǒng)成本控制的區(qū)別
傳統(tǒng)的成本控制強調以事后成本控制為主，以實際成本法為主，著重于企業(yè)內部，使用單一金蝶或用友財務軟件處理，缺乏軟件的實時性，成本實時數(shù)據(jù)滯后。ERP背景下，ERP成本控制實現(xiàn)了事前計劃、事中控制和事后分析的統(tǒng)一。著重于整個企業(yè)上下游供應鏈成本管理。企業(yè)使用金蝶或用友ERP管理平臺，能將實時的物流數(shù)據(jù)、資金數(shù)據(jù)同步傳送，財務獲取的原始信息及時、準確，為成本核算奠定了堅實的基礎。
三、ERP環(huán)境下，中小企業(yè)成本控制控制模式的構建
中小企業(yè)由于管理水平參差不齊，ERP成本控制模式也不一樣。ERP成本控制模式的構建框架如下圖所示。該模式框架能完整反映ERP背景下的成本控制。如，成本控制的事前計劃、事中控制、事后反饋，也包含了企業(yè)常見的價值鏈管理。
該模式十分突出作業(yè)成本控制，借助ERP強大的功能模塊數(shù)據(jù)為總賬模塊使用，使用最新的作業(yè)成本法分配間接費用，體現(xiàn)出成本管理的先進性、準確性，便于企業(yè)進行事后的成本分析、成本決策。
四、ERP環(huán)境下，中小企業(yè)成本控制模型的選擇和應用
（一）在ERP背景下，信息化健全、管理制度完善的中小企業(yè)，應使用具有作業(yè)成本的成本控制模式
信息化健全的中小企業(yè)，說明ERP管理平臺運轉正常，各種數(shù)據(jù)傳遞暢通，財務管理水平高，信息化人才較多，這樣的企業(yè)有能力實施作業(yè)成本控制模式。
作業(yè)成本管理，不再按傳統(tǒng)的制造費用按部門歸集費用，它已突破傳統(tǒng)的成本對象概念，突出銷售訂單和生產任務單直接作為實質上的成本對象，不再使用半成品編碼。ERP管理平臺集成財務、材料物流、車間管理等業(yè)務系統(tǒng)，全過程跟蹤生產作業(yè)與過程，成本管理細化到每一作業(yè)，實現(xiàn)了真正意義上的作業(yè)成本管理體系。該成本控制模型突出了如下的應用思想：
1.應用ERP背景下成本控制模式，需十分重視成本控制的事前計劃、事中控制、事后反饋分析。
（1）事前計劃。從成本控制模型可看出，事前計劃是指生產過程之前的管理，主要通過采購模塊系統(tǒng)、生產任務管理、物料需求計劃等子模塊。企業(yè)在ERP管理平臺基礎設計項目中設定產品BOM清單，輸入生產計劃，結合企業(yè)的材料、人工、制造費用等標準成本、運行成本模擬核算功能，預測產品的制造成本，BOM清單制定好后，就為事中的成本控制提供了保證。另外在制造費用方面，制定標準的成本動因分配率，為事中控制制造費用做好準備。
（2）事中成本控制。主要是指庫存和生產過程的管理，生產管理、倉存管理、存貨管理是其重點。生產部門通過ERP生產管理平臺執(zhí)行采購建議，采購部根據(jù)采購指令執(zhí)行材料采購，嚴格控制庫存量，ERP系統(tǒng)實現(xiàn)實時控制，降低生產成本。在制造費用方面，通過實時的成本動因分配率與標準的成本動因分配率進行比較，動態(tài)地控制制造費用支出，降低制造費用成本，是整個成本控制中最重要的部分。
（3）事后成本控制。是指成本報表分析的管理，企業(yè)產品入庫后，對實際成本與標準成本進行差異分析，尋找成本降低的途徑。
2.應用ERP背景下成本控制模式，需十分重視價值鏈管理，控制企業(yè)總體成本水平。價值鏈管理強調上、下游單位的成本數(shù)據(jù)管理，如企業(yè)生產從進料開始，就加強與信譽好的供應商真誠合作，降低企業(yè)大宗材料進貨成本；在企業(yè)內部生產過程中，生產部門要與采購部門、銷售部門要與生產部門加強合作，降低因采購部材料斷料，生產部將成為無米之炊，造成停工損失的風險；銷售部門要與產品客戶關系融洽，盡快收回資金，降低企業(yè)壞賬損失。ERP背景下，通過價值鏈管理，能控制企業(yè)的總體成本水平。
3.應用ERP背景下成本控制模式，其核心是作業(yè)成本控制管理。第一，在制定作業(yè)中心時，應從產品角度出發(fā)確定有關的作業(yè)中心，如與產品產量、產品批次、品種、設施有關的作業(yè)中心。第二，確定適當?shù)某杀緞右颍绠a品檢驗費用的成本動因是直接材料費用，勞動保護費用的成本動因是直接人工成本；第三，根據(jù)作業(yè)總量確定成本動因費用分配率，按分配率分配間接費用。第四，標準成本動因分配率管理，因不同的作業(yè)會產生作業(yè)費用、作業(yè)量，兩者相除為成本動因分配率。在ERP背景下，會有很多的標準成本動因分配率，當實際成本動因分配率與標準比較，是偏高、偏低，從而為企業(yè)實際控制提供了調整成本的依據(jù)。第五，根據(jù)產品成本做出成本決策，對于成本高的項目，應加強成本管理，分析原因，提高成本管理水平。
4.應用ERP背景下成本控制模式，采用作業(yè)成本法控制成本，企業(yè)須注意以下幾點。第一，采用作業(yè)成本法時會計人員崗位較多，人工成本增加；第二，ERP管理平臺軟件資金較大，增加了中小企業(yè)的資金壓力。第三，成本動因的確認存在困難，財務核算比較細化，難度較大。第四，企業(yè)需要較多的配套管理制度，這是成本控制模式下，企業(yè)需要解決的。
（二）在ERP背景下，財務較規(guī)范的中小企業(yè)，應使用標準成本控制模式
財務較規(guī)范的中小企業(yè)使用標準成本控制模式是比較好的，因其技術要求沒有作業(yè)成本法高，在ERP背景下，實現(xiàn)標準成本是完全可行的。標準成本系統(tǒng)能集成計劃基礎、采購管理模塊、倉存管理模塊、存貨模塊數(shù)據(jù)，主要表現(xiàn)在標準成本數(shù)據(jù)管理。
標準成本的制定是標準成本法核算的前提和關鍵，其數(shù)據(jù)來源于歷史數(shù)據(jù)分析和技術方法的測算，制定出一定時期內的標準成本。ERP系統(tǒng)中，在維護成本類型下設置標準物料單價，在指定的產品成本類型下設置單位標準的BOM物料清單、工藝路線、成本中心標準費率，計算標準成本。
采購、倉存管理、產品入庫、銷售出庫、生產領料、其他出入庫等物流相關業(yè)務，物流系統(tǒng)、總賬系統(tǒng)均按標準成本核算，實際成本與標準成本差異單獨記賬。通過存貨相關報表，可查看材料、產品物流成本明細。最后通過成本差異還原為產品的實際成本。
ERP標準成本系統(tǒng)同樣遵循上頁圖的ERP成本控制模式（除作業(yè)成本管理外），同樣強調事前計劃、事中控制、事后反饋三步。中小企業(yè)應用該成本控制模型應突出如下幾點：
1.做好充分的事前計劃，設定好標準控制目標。制定好標準成本，這是生產員工的工作目標，是企業(yè)衡量節(jié)約與超支的尺度。事前計劃應詳細周全，如產品標準成本單價，該值不僅反映本企業(yè)的平均水平，也要與行業(yè)企業(yè)平均成本做比較，制定出適合本企業(yè)的標準成本體系。
2.重點加強生產過程中的事中控制，及時調整成本差異，降低生產成本。事中控制的對象就是產品成本的差異，差異來源于直接材料成本差異、直接人工差異、制造費用差異。具體計算時可用價格差異、用量差異、總差異來表達。
（1）差異計算。用量差異=（實際數(shù)量-標準數(shù)量）×標準價格；價格差異=（實際價格-標準價格）×實際數(shù)量；總差異=（實際數(shù)量×實際價格）-（標準數(shù)量×標準價格）。
（2）直接材料成本差異。材料價格變動的差異：對價格的變動就要分析企業(yè)是否是批量進貨，是否是臨時訂貨、舍近求遠。材料用量變動的差異：領用偏高是否是生產浪費太多，是否是生產技術落后、劣質材料引進。明確責任歸屬。
（3）直接人工成本差異。主要分析單位人工勞動生產率的高低、企業(yè)付加班工資多、企業(yè)提工資而沒有提高產量、出現(xiàn)窩工行為，重點分析勞動生產率的影響。
（4）制造費用成本差異?？煞譃楣潭ㄐ缘闹圃熨M用和變動性的制造費用，重點分析變動的制造費用。如企業(yè)的單位動力消費、單位產量修理費用、單位產量運輸費用，根據(jù)具體情況確定責任。
3.事后分析考核詳細，突出獎勤罰懶。通過對成本差異進行分析，找出原因，尋找降低成本的新途徑。同時明確責任，落實獎罰制度，提高全員降低成本的風氣。
4.ERP背景下，應用標準成本控制模式時，企業(yè)注意如下幾點：第一，標準成本法多以生產過程為主，忽視了其他環(huán)節(jié)的成本管理，標準成本的具體指標體系偏少，如，成本差異的價格差異、用量差異、總額差異等，不像作業(yè)成本法，作業(yè)中心項目多，成本動因分配率多，可比項目多。因此標準成本法指標要考慮周全；第二，標準成本法適用于短期的標準成本制定，因通貨膨脹等因素的變化，成本項目價格周期變化較快，這需要時刻調整標準成本，更新成本標準體系指標。
五、結束語
中小企業(yè)應用ERP成本管理模式有一定難度。只要中小企業(yè)更新管理理念，積極探究中小企業(yè)成本管理模式，特別是探索ERP價值鏈成本管理模式，并積極應用作業(yè)成本法和標準成本法等先進的管理手段，將對企業(yè)成本管理起到至關重要的作用，對降低中小企業(yè)成本有重大的意義。
參考文獻：
【關鍵詞】酒店裝修工程；成本管理；特點；影響因素
1酒店裝修工程成本管理的構成
酒店裝修工程成本，是指為完成裝修工程所發(fā)生的所有支出的合計。將支出成本分類，可分為直接支出成本和間接支出成本。直接支出成本主要包含：材料支出費用、工人工資支出及設計費用支出等。間接支出成本是工程項目所發(fā)生的各種間接費用；兩者均計入到總成本中。
1.1直接支出成本
直接成本支出主要包括：（1）材料支出費用，該項成本所占比例比較大，通常能達到50%，包括材料在采購、運輸及入庫等過程中的支出及可能發(fā)生的損耗費用。在實際裝修過程中，特別是大型星級酒店裝修工程，材料使用量大、損耗高，是成本管理的核心點。（2）工人工資支出，工人工資支出主要是工人基本工資、福利津貼等工資外支出及安全保護等支出。一般約占總成本的30%。要想取得預期的人力資源效應，需要加強管理，才可以保證工程保質保量完成。（3）設計費，設計費是指酒店專修過程中發(fā)生的測量費、圖紙設計費和方案設計費等[1]。
1.2間接支出成本
間接支出成本是指酒店在裝修工程準備、具體施工過程及后續(xù)經營管理等階段中除直接成本以外的其他費用支出。間接成本支出包括的內容比較多，并且根據(jù)施工項目的具體情況也有不同的支出內容，并且隨施工方案進程和內容的變更而發(fā)生相應的變化。它主要包括現(xiàn)場管理費、項目管理費、財務費用、保險費用、材料供應之后非預期因素發(fā)生的費用等多項內容。
2酒店裝修工程成本管理的主要特點
由于裝修對酒店企業(yè)的重要性顯著高于普通的企業(yè)，酒店裝修工程的成本管控較其他企業(yè)的成本管控而言也有著其自身的特點，具體表現(xiàn)在以下4個方面。
2.1新材料、新工藝應用更新快，施工管控難度較大
隨著國際酒店裝修標準的引入以及科學技術的不斷發(fā)展，酒店裝修材料、工藝和方法不斷推陳出新，顧客感知度明顯提升，尤其是裝修材料換代速度明顯，由原先的刷涂材料逐步過渡到板材貼面等新型材料。然而，酒店裝修新材料、新工藝、新方法標準制定滯后明顯，缺乏可參考的標桿裝修工程，施工工程成本監(jiān)控難度便增大。
2.2材料規(guī)格品種多，價格差異大
酒店作為一個多功能綜合性建筑，往往集合客房、餐飲、會議、娛樂、購物、娛樂、健身及美容等多功能，這就決定酒店裝修工程的范圍非常廣泛，而不同功能區(qū)域往往需要不同材質、規(guī)格的材料，且不同類型的材料價格差異較大，這就使得酒店裝修的材料供應、使用監(jiān)控難度增大。以鋁塑板為例，有單面和雙面的區(qū)別，不同類型的則有不同厚度的差別，不同品牌的質量、價格都不同，且因購買渠道的不同而產生價格上的明顯不同，若非專業(yè)人士，往往很難做出區(qū)分，這就帶來了酒店施工過程中材料成本管控的復雜性。
2.3部分成本具有多樣性，缺乏量化指標，難于監(jiān)控
大部分酒店裝修成本容易識別，能夠較好地預測和量化，可以進行較為科學合理的成本預測和決策，從而進行科學合理的成本管控，但是有一部分成本則不容易識別，即使可以進行區(qū)分也無法進一步細化、歸類劃分，由于其不確定因素比較多，無法系統(tǒng)地進行可預測的成本管控。例如，酒店在施工過程中采購的材料，往往無法匹配酒店設計方案的材料采購需求，導致設計效果無法體現(xiàn)，不得不尋求替代材料，這樣，不確定性大大增加，影響整個成本的控制，無疑增加了施工過程中的成本管控難度系數(shù)。
2.4施工隊伍參差不齊，成本管理難度大
優(yōu)秀的施工隊伍是保證酒店裝修效果的重要前提。施工團隊的水平直接關系到裝修過程中的材料損耗和人工成本。目前，各行業(yè)工程施工企業(yè)大多規(guī)模較小，缺乏高質量的技術和裝備支撐，從業(yè)人員也多為農民工，缺乏專業(yè)人員，施工企業(yè)往往疏于施工培訓和工程質量管控，而且由于裝修施工過程中的利潤空間巨大，裝飾裝潢企業(yè)往往在犧牲工程質量的前提下謀取暴利，甚至有的業(yè)主為了省錢而引進一些“裝飾游擊隊”，返工、扯皮、拖延工期，費用反而增加很多，這便增加了成本管控的難度，而且無法保障施工質量，成為影響工程成本管控最主要的人為因素。
3酒店裝修工程成本控制的影響因素
3.1管理團隊
3.1.1管理團隊決策層對成本控制的影響
決策層處于宏觀角度，具有資金調配權，并對工程建設方向的指導權，對工程成本管理負全面責任。它的主要職能包括：對工程管理具有最終決策權；制定工程成本管理的目標；構建成本管理系統(tǒng)；對成本管理系統(tǒng)進行監(jiān)控；對成本管理的最終結果進行績效考核等。如果該層次管理職能缺失，整個工程成本管理系統(tǒng)將失去制度性保障。3.1.2酒店裝修工程的中層領導者對成本控制的影響該層次組織者是成本控制目標的落實者，要對制定的成本控制管理政策負落實責任。該層次組織者要按照項目成本管理控制的目標，對項目成本管理進行指標分解，該層次的缺失，將直接導致成本管理目標缺乏具體的措施和辦法，導致成本控制實際措施無法開展。3.1.3施工管理者對成本控制的影響施工管理者屬于工程基層，要求落實酒店成本預算、標準及要求，執(zhí)行到位。它的職責包括：接受其上一級管理者的監(jiān)督，遵守和執(zhí)行工程項目制定的各項成本管控標準和制度；根據(jù)其上一級管理層制定的成本管控制定，制定具體的成本管理細則，保障成本管控目標落實到位等。若該層次管理職能缺失，將導致成本管理系統(tǒng)流于形式，甚至徹底失效。
3.2施工進度
項目持續(xù)時間的長度，將直接影響到直接成本的高低。間接成本不是直接在項目實體上，而是在項目的間接環(huán)節(jié)，例如，設計、管理、服務和其他費用支出。一般來說，間接成本中很多費用是時間性成本，如管理費，隨著項目期限的增加而增加。間接成本在整個項目投資中所占的比例較小，而且與工期的長短存在明顯的正比例關系。
3.3建筑材料
近年來，建筑原材料費用不斷提升，成為影響酒店裝修成本的主要因素。在酒店裝修采購環(huán)節(jié)，要努力精選貨源，貨比三家，盡力降低采購成本。另外，在施工過程中有可能發(fā)生突發(fā)事件，這些突發(fā)事件往往具有不可預測性，這對成本管控帶來了一定困難。這都對施工材料成本產生直接性沖擊，對施工成本管控產生重要影響。
4結語
總之，酒店裝修過程中，管理者充分了解裝修中成本管理特點和影響因素，有利于節(jié)約成本，提高建設效能，進而提升酒店競爭力。
【參考文獻】
教育培訓機構成本管理性態(tài)分析
保障教育培訓機構正常運轉和教育培訓活動正常進行的水電、車輛、燃氣、設施維護、物業(yè)服務等支出。該項成本為階梯式成本，在零培訓保持基本運行的狀態(tài)下支出固定，在一定學員數(shù)量的范圍，這項成本穩(wěn)定在一定范圍內，隨著學員數(shù)量上升這項成本就上升。該項成本與培訓時間相關性較低，其模型是一個關于學員數(shù)量Q的一元函數(shù)，在一定區(qū)間內成本隨學員數(shù)量變化。但從總體上，階梯式成本實質上是半變動成本。建立一個以Q為自變量關于階梯式成本F'C的一元線性函數(shù)。A為固定成本系數(shù)，B為變動成本系數(shù)，F(xiàn)'C=A+BQ。通過收集近幾年培訓學員數(shù)量及后勤運行及服務總成本規(guī)模的歷史數(shù)據(jù)，利用線性回歸方程法或者高低點法計算系數(shù)A和B的數(shù)值，可以確定培訓學員數(shù)量和后勤運行及服務成本總額之間的線性關系。分析該模型的現(xiàn)實意義在于根據(jù)學員培訓計劃預測后勤運行及服務成本總規(guī)模，確定后勤運行及服務成本總控制目標。行政及人力資源管理成本。主要由教育培訓機構日常行政辦公開支和培訓組織管理人員及師資隊伍所耗費資源和薪酬構成。培訓組織管理人員及師資隊伍規(guī)模，是根據(jù)教育培訓機構實現(xiàn)教育培訓目標和功能需要確定的最大容量決定，在一定階段保持較為穩(wěn)定的支出規(guī)模，這部分成本屬于固定成本。其模型為TVC=A1+A2+……An，由不同的支出內容構成。在企業(yè)類教育培訓機構主要為管理費用，在行政事業(yè)性教育培訓機構為人員及公用經費，主要通過預算和制定開支標準，費用定額包干等方式進行管理和控制。綜上所述，教育培訓機構成本管理總體模型為TC=QX+TY+A+BQ+A1+A2+……An.即為：y=a+bx模型，符合成本性態(tài)一般模型，即符合成本管理的一般模式和規(guī)律。
教育培訓機構成本管理原則、方法及難點
成本管理的原則教育培訓機構成本管理的原則：總原則。不同于其它事業(yè)或經營單位，教育培訓機構所特有的功能決定其成本管理的總原則是堅持以學員為導向的全面成本管理；資源的耗費、資金的支出緊緊圍繞實現(xiàn)學員教育培訓目標的必要內容和環(huán)節(jié)展開，減少乃至消除非增值的環(huán)節(jié)和程序，形成精簡高效的培訓組織管理流程和培訓模式。這就必須要求教育培訓機構建立不同層級、不同動因的責任成本控制中心，在組織保證、制度設計、活動資源控制、方法制約等方面形成成本管理體系。一般原則。由于成本模型的一般性，與其他經營性單位相同，教育培訓機構成本管理也必須遵循的一般原則是：堅持全員參與、全過程推動原則；堅持成本性態(tài)、動因及價值鏈分析原則；堅持成本控制與質量績效管理相結合原則；堅持制度化、常態(tài)化、因地制宜節(jié)約化原則；堅持權責利結合原則；堅持技術手段、信息手段介入原則等。成本中心直接控制。對于可以明確劃分到某一成本控制中心的成本，如學員培訓活動支出，可以采用以班為單位的項目負責制，帶班及跟班工作人員等項目組成員，作為一個成本控制中心，控制培訓班學員日常培訓活動的經費開支等成本。
在滿足學員需要，保障教學培訓活動正常開展的情況下，促使帶班工作人員在降低資源消耗，節(jié)約經費支出方面發(fā)揮主導作用。對相對資源消耗較低，經費支出合理的成本控制中心，制定考核標準和辦法，進行考核獎勵。業(yè)務職能部門技術控制。對于后勤運行及服務等項目組成本控制中心不可控成本，由業(yè)務職能部門進行技術控制。業(yè)務職能部門是成本控制綜合管理部門，對成本控制具有業(yè)務指導、技術支持的職能。業(yè)務職能部門制定成本控制總目標，提出控制原則、方法和實現(xiàn)目標的指導性意見，成本技術控制參數(shù)以及解決方案，劃分成本控制范圍，分解并明確成本控制責任主體，建立成本控制標準體系。業(yè)務職能部門加強對成本性態(tài)模型的科學分析和準確判斷，對不同性態(tài)的成本，按照直接分攤法和動因追溯法進行科學整理，準確反映歷史成本數(shù)據(jù)、制定未來成本控制標準；加強對成本動因的分析，確定成本變動的相關變量，確保分析數(shù)據(jù)和控制方向準確。業(yè)務職能部門根據(jù)后勤運行的水電氣等動力消耗設備運行時間及功率，制定動力消耗成本控制標準；根據(jù)教育培訓機構容量，年度培訓學員規(guī)模、行政辦公及后勤服務人數(shù)，制定后勤物業(yè)服務成本控制標準；根據(jù)教育培訓設施、設備技術性能及運行狀況，制定工程維護成本控制標準。業(yè)務職能部門強化日常技術控制措施，加強對動力消耗，教育設施設備的日常使用及維護人員的管理，鼓勵相關人員進行管理手段、方法和技術創(chuàng)新，加強教育培訓設施的日常維護和保養(yǎng)，延長其使用壽命，減少設施、設備的能源消耗，降低教育培訓設施的運行成本。
業(yè)務職能部門也要加強成本管理的宣傳，培養(yǎng)全體學員及行政后勤人員的成本管理意識，節(jié)約意識，建立低碳環(huán)保節(jié)能的能源消耗觀念。行政管理部門的預算控制。行政及人力資源管理經費，根據(jù)教育培訓機構的性質，區(qū)分為企業(yè)性的教育培訓機構和行政事業(yè)性的教育培訓機構。企業(yè)是經營性的主體，行政及人力資源管理經費屬于教育培訓機構的管理費用，開支標準受到國家稅法的控制，超出其可稅前抵扣標準的部分，要依法征稅，為增加凈利潤，降低教育培訓機構成本費用，必須對行政及人力資源管理成本進行嚴格控制，一是減少行政管理環(huán)節(jié)，去除低效甚至無效的行政程序和環(huán)節(jié)；二是減少行政性人員，提高培訓及培訓管理組織者的工作效率，節(jié)約人力資源成本。行政事業(yè)性教育培訓機構的行政及人力資源成本，主要由人員及公用經費構成，根據(jù)相關法律法規(guī)，單位按照核批的人員編制及構成，以及財政部門核定的定額標準編制預算，申請財政撥款或者主管部門的行政補助資金。這項費用必須按照預算進行控制，可以采用定額管理、包干使用、費用支出與工作績效考核，加強經費支出審核審批等具體管理方法。其他方法控制。教育培訓機構建設成本，有其特殊性。硬件建設成本，有工程成本控制的具體方法，參照基本建設成本管理的方法進行控制。軟件建設成本可以按照項目預算的方法進行控制，分解建設項目，制定分項目的控制標準，對超出預算及控制標準的子項目進行成本分析，分析成本的差異找出差異原因，在接下來的項目建設中進行糾正使經費支出控制在項目預算之內。成本管理的重點和難點教育培訓機構的教育培訓設施、教育培訓體系建設成本，學員培訓活動、后勤運行及服務、行政及人力資源管理成本等內容中，有些具體成本項目，是日常管理的重點，也是難點。學員餐飲成本管理。#p#分頁標題#e#
學員餐飲成本的控制有兩種模式，一種是學員餐飲由教育培訓機構自己提供，這種模式下學員餐飲成本控制的重點是食品及餐飲材料的采購、入庫、出庫及加工制作過程的控制，具體控制的基本方法可參照成本會計中產品成本計算和控制方法，如品種法、分批法或者分步法進行歸集和控制。這種模式下管理的難點是制作過程的成本控制，在提高餐飲質量和降低成本消耗之間難以達到理想的狀態(tài)。另一種是學員餐飲由教育培訓機構外包給專業(yè)的餐飲服務機構提供，這種模式下學員餐飲成本控制的重點是質量控制，食品及餐飲材料的采購、入庫、出庫及加工制作過程，由專業(yè)的餐飲服務機構進行管理，教育培訓機構向餐飲服務機構提出餐飲標準，重點進行質量控制，對承包方提供的餐飲服務質量是否達到標準進行考核和監(jiān)管。這種模式下管理的難點是質量控制過程較復雜，質量評價標準多維化，既要參照行業(yè)一般標準進行考核，又要考慮服務對象的特殊性，為滿足不同學員的不同需求，需要制定多個角度的質量標準評價體系。后勤運行及服務成本管理。根據(jù)成本性態(tài)分析，這部分成本屬于階梯成本，也就是半變動成本。這部分成本包含多個動因的成本項目，可以分解為不同動因的成本，對動因的分析，必須進行成本變動的相關性分析。這就要引進相關系數(shù)的公式來進行計算，對引起成本變動的各項因素進行相關系數(shù)分析。
如果計算出的相關系數(shù)較高，便說明該項動因與成本支出變動具有相關性，該變量是該項成本支出的主要動因。例如:某教育培訓機構的水電氣等能源消耗，根據(jù)歷史成本資料，在沒有培訓任務時的水電氣等能源消耗變動情況與教育培訓機構的使用面積之間的相關系數(shù)較高，達到0.86；可見，在這一范圍內，成本支出受教育培訓機構使用面積影響較大，要降低成本費用，需要將教育培訓機構的使用面積根據(jù)不同功能加以區(qū)分，將教學培訓區(qū)與行政后勤區(qū)域劃分開來，分類管理和控制。在有培訓任務時，且培訓學員規(guī)模較大的情況下，該教育培訓機構的水電氣能源消耗與培訓學員的數(shù)量之間的相關系數(shù)較高達到0.89；在這種情況下，成本支出受教育培訓機構培訓學員數(shù)量影響較大，這就需要根據(jù)教育培訓機構培訓學員數(shù)量和成本支出之間的線性關系，確定后勤運行及服務成本總控制目標。后勤運行及服務成本管理還需要根據(jù)歷史成本資料，通過可決系數(shù)及相關系數(shù)公式，對教育培訓機構的交通工具費用支出與培訓學員數(shù)量，擁有交通工具數(shù)量之間的相關性；對綠化維護的費用支出與建筑面積，培訓學員數(shù)量之間的相關性；對物業(yè)管理費用支出與教育培訓機構用房面積，后勤人員數(shù)量，培訓學員數(shù)量之間的相關性，分別進行量化分析。
通過成本動因分析，確定不同成本動因的變量，建立成本性態(tài)模型，對引起成本變動的主要因素進行準確的把握和控制，是加強后勤運行及服務成本管理和控制的重點。難點在于不同動因的歷史成本資料區(qū)別和分析的過程太復雜，有些成本動因是雙因素共同作用，成本性態(tài)模型為二元變量，在控制的過程中要綜合考慮。教育培訓專用設施設備維護成本。教育培訓專用設施設備維護費用，主要體現(xiàn)在教學用車輛、教室、多媒體教學設備、電子網(wǎng)絡及信息系統(tǒng)等專用的設施設備。這些設備有其自身的技術性能和使用壽命，該項成本控制的重點是日常的使用和維護，按照正確的使用方法、科學的養(yǎng)護，教育培訓機構學員培訓數(shù)量在教學專用設施設備的負荷范圍之內，可以降低維護成本，難點是需要專業(yè)技術人員對設施設備的最大負荷，最佳負荷做專業(yè)的測算，對專用設施設備如何進行科學養(yǎng)護和正確使用比較熟悉。
教育培訓機構成本管理對策
樹立全成本管理理念由單一成本管理的理念轉變?yōu)槿杀竟芾砝砟?，重視質量成本管理。教育培訓機構在辦學的過程中，即要重視對資源消耗的管理，努力節(jié)約辦學成本，又要在降低資源消耗的同時注意防止影響培訓效果和質量，將成本管理成效與建立和完善教育培訓效果、質量等績效評價結合起來。重視成本支出與培訓學員規(guī)模的線性規(guī)劃分析，建立同期最優(yōu)培訓學員數(shù)量模型，計算成本支出與培訓學員數(shù)量之間的最優(yōu)解，在確定培訓規(guī)模上，力求達到同期最優(yōu)培訓學員數(shù)量。加強成本分析，科學歸集成本加強成本動因分析和成本管理模式研究，建立成本性態(tài)模型；根據(jù)資源消耗的不同主體和方式，對不同類型、動因、性態(tài)的成本進行科學歸類和細分，按照成本管理的技術方法和手段，準確找準引起成本費用發(fā)生變動的主要因素，建立成本控制標準，在有利于并且促進教育培訓功能目標實現(xiàn)的前提下，合理配置資源和控制資源的消耗。
關鍵詞：新形勢 石油企業(yè) 成本控制 分析探討
一、新形勢下影響石油企業(yè)成本的主要因素概述
石油作為一種不可再生的能源，目前仍是國民經濟的主要能源之一，在建設低碳經濟的經濟結構調整和轉型階段，影響和制約石油企業(yè)成本的因素主要有下面幾種，一是國家的能源稅收等宏觀經濟政策，二是石油資源的存有數(shù)量和質量狀況，三是油田勘探開發(fā)所處的階段，四是科技開發(fā)水平所帶來的投入產出結構的變化，五是石油價格的變化所帶來的財務費用的變化。據(jù)一項對于2005-2010年石油企業(yè)成本管理實踐的調查研究顯示，這五個方面的因素占石油產品總成本的87.3%，因此，石油企業(yè)的成本控制主要在于對這五個因素的分析、評價、測評和控制，同時調查還顯示，在這個五個因素上的1%的投入增加幅度就能帶來7.8%以上的經濟效益增加值。
二、目前石油企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀、存在問題及其原因分析
隨著我國石油行業(yè)的市場化機制的改革以及石油市場價格機制作用的充分發(fā)揮，石油企業(yè)對于相關生產經營環(huán)節(jié)的成本控制的關注和投入也得到了逐步提高，并且取得了一定的成績，相關調查資料顯示，2005-2010年間石油企業(yè)對于成本控制的投入以每年平均5.8%的幅度增加，石油企業(yè)來自成本控制的經濟效益增加值實現(xiàn)了每年13.5%的幅度增長。但由于各種主客觀因素的影響，我國石油企業(yè)的成本控制問題主要存在下面幾個問題。
首先，我國石油企業(yè)在成本控制上普遍存在理念落后、理論研究缺乏針對性和實踐性導向。具體來說，有相當一部分石油企業(yè)將成本控制和管理局限在企業(yè)內部甚至是重要的基本生產過程和環(huán)節(jié)，對供應鏈上的上下游企業(yè)的成本管理缺乏關注和有效手段的采取，另外由于缺乏對于成本管理的理論研究，造成了石油企業(yè)成本控制管理整體上方法陳舊；其次，石油企業(yè)的成本控制主體定位具有很大的狹隘性，長期以來把成本控制的任務當作財務部門財務人員的事情，而構成石油企業(yè)成本中重要組成部分的生產車間和關鍵技術沒有納入和參與到成本控制中來，造成成本控制和管理的主體覆蓋范圍過窄，無法實現(xiàn)整體協(xié)同效應；再次，石油企業(yè)的成本管理信息失真、成本管理環(huán)節(jié)分工過細導致控制管理成本過高。有一部分企業(yè)因偷逃稅款、提升業(yè)績或謀取私利等不正當行為而對成本資料任意地認為修改編造，同時分工過細的成本控制環(huán)節(jié)造成了較高的協(xié)調溝通費用，并同時帶來了直接的經濟損失和人力資源的浪費。
三、新形勢下石油企業(yè)成本控制問題的建議和對策
根據(jù)新形勢下影響石油企業(yè)成本的主要因素的闡述，在分析了我國石油企業(yè)成本控制問題的現(xiàn)狀、存在問題及其原因分析的基礎上，參考成本管理的相關知識和理論，借鑒國外石油企業(yè)的成功做法和經驗，就我國石油企業(yè)新形勢下的成本控制問題提出如下意見和建議。
第一，石油企業(yè)應該更新成本控制和管理理念，綜合采用包括目標成本法、成本否決法、檔次成本法等在內的先進成本管理和控制方法以實現(xiàn)對于相關生產經營環(huán)節(jié)成本的精細化科學化管理和控制。目標成本法、成本否決法以及檔次成本法等成本控制和管理方法從不同的視角和緯度給石油企業(yè)的成本管理提供了理論基礎和方法論，都有利于實現(xiàn)石油企業(yè)成本管理的全員參與并調動他們的積極性和主動性。
第二，石油企業(yè)應該按照一定的標準和體系對石油企業(yè)的成本進行模式識別和細分，根據(jù)不同的成本類型及其產生機理采取有區(qū)別的方法和手段分類實施控制。具體來說，石油企業(yè)可以將石油勘探過程中制造的成本落實到勘探部門，然后由勘探部門再落實到各個作業(yè)點和作業(yè)崗位；將開發(fā)成本和資產折舊落實到油氣田企業(yè)，由油氣田企業(yè)牽頭再落實到負責開發(fā)的部門和環(huán)節(jié)；將現(xiàn)金流轉和操作的成本落實到各個油氣加工廠，而將管理費用、財務費用落實到油田總部的財務管理部門，然后分級進行匯總管理。實踐調查表明，這種將成本進行分類和分級管理的模式可以有效地實現(xiàn)石油企業(yè)成本控制的目標，其平均貢獻率在34.6%的幅度左右。
第三，石油企業(yè)在成本控制問題上要尤其重視產品及產品組合的開發(fā)和實施策略，以石油產品為核心、向燃氣產品范圍擴展和延伸，依靠燃氣低成本的優(yōu)勢實現(xiàn)成本管理的控制和效益。根據(jù)國際著名石油企業(yè)的產品開發(fā)及產品組合管理實踐和經驗，石油企業(yè)圍繞石油核心產品的同時進行相關產品的開發(fā)特別是燃氣產品的開發(fā)，可以大大降低單位產出的成本額度，這主要得益于天然氣的開發(fā)成本要遠遠小于石油的開發(fā)成本，國外著名石油公司的天然氣產量一般占油氣總產量的30%，而我國2010年僅為9%左右。
四、總結
本文針對石油企業(yè)成本控制所面臨的諸多因素以及目前石油企業(yè)成本控制存在的主要問題，從以下幾個方面提出了建議和解決方案，一是綜合利用包括目標成本法、成本否決法、檔次成本法等在內的多種成本控制方法，二是按不同分類標準將石油企業(yè)的成本進行細化分解從而采取不同的控制手段和方法，三是調整和優(yōu)化產品結構，施行油氣并舉戰(zhàn)略。
參考文獻
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關鍵詞：成本控制；石油企業(yè)
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A
企業(yè)在競爭激烈的市場經濟條件下，要想生存或謀求發(fā)展壯大，除了技術領先、資本雄厚之外，管理在其中起到越來越重要的作用。而成本控制是企業(yè)管理活動中永恒的主題，成本控制的直接結果是降低成本，增加利潤，從而提升企業(yè)管理水平，增強企業(yè)核心競爭力。
1 成本控制
所謂成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。它包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六個環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)按成本發(fā)生的時間先后分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制進行成本預測和成本計劃，對控制核算提出要求；事中控制進行成本控制和成本核算，為分析、考核提供依據(jù)；事后控制進行成本考核和成本分析。對預測計劃提供信息。
成本控制的過程是運用系統(tǒng)工程的原理對企業(yè)在生產經營過程中發(fā)生的各種耗費進行計算、調節(jié)和監(jiān)督的過程。同時也是一個發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業(yè)改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業(yè)素質，使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。
2 成本控制的基礎工作
成本控制的起點，或者說成本控制過程的平臺就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起。成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。
2.1 定額制定。定額是企業(yè)在一定生產技術水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數(shù)量界限。主要有材料定額和工時定額。
2.2 標準化工作。標準化工作是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本要求，它是企業(yè)正常運行的基本保證，它促使企業(yè)的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規(guī)范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。
2.3 制度建設。在市場經濟中，企業(yè)運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設是根本，文化建設是補充。沒有制度建設，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質量。
3 成本控制的作用
3.1 成本控制是現(xiàn)代化成本管理的中心環(huán)節(jié)。隨著企業(yè)管理的現(xiàn)代化，成本管理也必須現(xiàn)代化。現(xiàn)代化的成本管理包括七個環(huán)節(jié)，即成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析和成本檢查，這七個環(huán)節(jié)密切聯(lián)系，相互促進，構成了現(xiàn)代化成本管理的全部過程。
3.2 成本控制是提高經濟效益，增強企業(yè)競爭力的關鍵。成本是反映企業(yè)對于人力、物力和財力的占用和消耗情況的一個綜合性的價值指標。企業(yè)控制了成本，也就控制了人力、物力和財力的占用和耗費，也就控制了產品成本的形成過程。
3.3 成本控制是改進企業(yè)生產經營管理的重要手段。產品成本是反映企業(yè)各項工作質量的綜合性指標，企業(yè)投資和生產經營決策是否正確，產品設計和工藝水平的高低，生產計劃和組織工作是否科學，物資管理和人事安排是否合理。設備工作的好壞等都會直接影響到成本水平的升降。同時，成本控制也對企業(yè)各項管理工作具有反作用。通過對成本的監(jiān)督和控制，可以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)在經營管理中的各種弊病，以及在生產過程中的各種浪費，及時做出補救措施，減少浪費，降低成本，提高管理水平。因而，成本控制應成為企業(yè)管理的中樞。
4 新形勢下影響石油企業(yè)成本的主要因素概述
石油作為一種不可再生的能源，目前仍是國民經濟的主要能源之一，在建設低碳經濟的經濟結構調整和轉型階段，影響和制約石油企業(yè)成本的因素主要有下面幾種，一是國家的能源稅收等宏觀經濟政策，二是石油資源的存有數(shù)量和質量狀況，三是油田勘探開發(fā)所處的階段，四是科技開發(fā)水平所帶來的投入產出結構的變化，五是石油價格的變化所帶來的財務費用的變化。
5 新形勢下石油企業(yè)成本控制的建議
根據(jù)新形勢下影響石油企業(yè)成本的主要因素的闡述，參考成本管理的相關知識和理論，借鑒國外石油企業(yè)的成功做法和經驗，就我國石油企業(yè)新形勢下的成本控制問題提出如下意見和建議。
5.1 石油企業(yè)應該更新成本控制和管理理念，綜合采用包括目標成本法、成本否決法、檔次成本法等在內的先進成本管理和控制方法以實現(xiàn)對于相關生產經營環(huán)節(jié)成本的精細化科學化管理和控制。目標成本法、成本否決法以及檔次成本法等成本控制和管理方法從不同的視角和緯度給石油企業(yè)的成本管理提供了理論基礎和方法論，都有利于實現(xiàn)石油企業(yè)成本管理的全員參與并調動他們的積極性和主動性。
5.2 石油企業(yè)應該按照一定的標準和體系對石油企業(yè)的成本進行模式識別和細分，根據(jù)不同的成本類型及其產生機理采取有區(qū)別的方法和手段分類實施控制。具體來說，石油企業(yè)可以將石油勘探過程中制造的成本落實到勘探部門，然后由勘探部門再落實到各個作業(yè)點和作業(yè)崗位；將開發(fā)成本和資產折舊落實到油氣田企業(yè)，由油氣田企業(yè)牽頭再落實到負責開發(fā)的部門和環(huán)節(jié)；將現(xiàn)金流轉和操作的成本落實到各個油氣加工廠，而將管理費用、財務費用落實到油田總部的財務管理部門，然后分級進行匯總管理。實踐調查表明，這種將成本進行分類和分級管理的模式可以有效地實現(xiàn)石油企業(yè)成本控制的目標。
5.3 石油企業(yè)在成本控制問題上要尤其重視產品及產品組合的開發(fā)和實施策略，以石油產品為核心、向燃氣產品范圍擴展和延伸，依靠燃氣低成本的優(yōu)勢實現(xiàn)成本管理的控制和效益。根據(jù)國際著名石油企業(yè)的產品開發(fā)及產品組合管理實踐和經驗，石油企業(yè)圍繞石油核心產品的同時進行相關產品的開發(fā)特別是燃氣產品的開發(fā)，可以大大降低單位產出的成本額度，這主要得益于天然氣的開發(fā)成本要遠遠小于石油的開發(fā)成本。
結語
綜上所述。成本控制都貫穿著對成本降低的要求，都不排斥成本降低的重要性。同時，由于成本與諸多變量因素之間關系的復雜性，在許多情況下，單純強調低成本不一定能代表經濟上的合理性，因而需要將成本和與成本相關的變量因素聯(lián)系起來加以考慮。但降低成本是企業(yè)永恒的主題。
參考文獻
[1]張啟正,丁仁才.降低石油化工裝置加工成本的建議和措施[J].工業(yè)工程與管理,2004,(S1).
